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1.介绍

由于许多众所周知的原因——技术创新、全球化、日益增长的竞争压力等等——今天的企业被理解为复杂的社会技术系统。在这种复杂的适应性系统中，领导者常常被迫改变经营方式，以满足单调变化的业务需求。企业越复杂，进行此类转换的风险就越大。这是因为复杂性的增加：（a）使得理解企业和组织子系统之间的因果关系变得更加困难；（b）当管理者专注于保护自己的影响力时，非生产性行为的可能性增加（c）使围绕业务案例的有效沟通更具挑战性。因此，领导变革需要更多的关注、洞察和坚持，以确保变革的成功和持久。例如，从一个单一的制造公司过渡到一个生产和服务相结合的模式，如IBM、戴尔和劳斯莱斯最近所追求的模式，需要一个深思熟虑的应用程序，以及社会和技术变革与领导实践的正确结合。公司高效设计、建造和交付现有产品的能力在转型过程中无法得到提升，同时其领导团队需要发展新的能力，使其盈利，并将其整合到现有的业务平台中。

本章旨在说明复杂企业的领导者如何有效地规划和实施社会技术系统的重大变革。我们的目的是专注于需要在企业内以基本的新的和不同的方式工作的变革工作。框架、方法和工具也适用于正在进行持续改进和逐步改进的组织，但这些重要的主题通常更为直截了当，通常是组织年度目标的一部分。我们的过程包括开发一种结构化的方法来管理企业转型，该方法集成了经过验证的变更管理和业务模型的数量。以现有的变革领导力框架为出发点，我们整合了许多其他模型，并举例说明了作为战略图、能力模型的工具，平衡计分卡可用于评估和调整复杂社会技术系统的各个部分，以支持新的业务需求。我们通过汽车、航空航天和国防以及技术行业的最新实例支持我们的变革方法，以及从学术和实践文献中得出的研究结果。通过关注我们与领导团队合作的经验以及他们为成功准备企业和相关组织以实现和维持变革所做的努力，我们勾勒出一个可重复的过程，使领导者能够识别与变革相关的风险，为采取行动应对这些风险提供基础，并最终确定它是否准备好实施一个变革性的整合。这种方法将增加在复杂的社会技术系统中成功转型的可能性，从而使领导者能够保护他们领导的组织的生存能力。

2. 复杂系统中转换的挑战

当执行他们认为是简单或明显必要的业务操作变更的努力被证明是一项挑战性的、令人沮丧的任务时，转型的挑战往往会让人吃惊，有时，这种情况会发生，因为他们的商业环境的快速发展促使领导者采取“只做不做”或“救火”的心态，而不是在计划过程中投入足够的时间和精力。即使是一个简单的变革计划，一个庞格洛斯式的观点，也会冒着后退两步而不是前进一步的风险。即使是微小的运营变化也会带来风险和不确定性，这可能会让员工感到恐惧，并导致非生产性的应对行为。更大的业务转换会放大挑战，使在组织内外的许多成员中驱动预期结果变得极其困难。当然，企业转型也会带来风险，而这些风险并非所有人都能成功地采用预期的业务模型。事实上，有些人可能会抵制变革。Tushman和OReilly（1996）认为，所有的管理者在克服惰性和实现创新与变革方面都会遇到困难。其部分原因是，各组织经常将其活动和资源用于使其更有效率的活动（1991年3月）。他们开发增量创新（对现有产品和业务流程的微小调整）以满足现有客户的需求为重点。在这样做的过程中，组织变得越来越专注于竞争。然而，当组织无法探索和发展新的能力，使组织能够适应其环境中的破坏性变化时，这种同样的关注可能会变得不正常（Leonard Barton，1992）。这使得许多研究人员提出，组织应努力做到两手都灵巧，在管理当前业务需求时保持一致和高效，同时适应环境的变化:

-改善共享资源、材料和信息的获取

-赋予员工权力并为他们定义明确的角色

-改变客户、承包商和供应商之间的团队合作文化

-明确各业务单位的责任

-调整每个组织团队之间的期望

尽管这些因素中的每一个都具有直觉意义，是应对企业转型的策略，但实际转换企业（或企业）的文化，行为和态度的方法的实施却更具挑战性。实际上，Kotter（1996）发现只有30％的变更程序成功了。对于企业和大多数组织而言，清晰地领导和管理变更仍然是艰巨的挑战。在下一部分中，将查看并集成一些工具和概念以提供可重复的转换框架。

3.更改应用于企业转换的框架

在20世纪40年代末，库尔特·勒温提出了一个理解性组织变革的基本模式。他的变更过程模型涉及三个阶段：取消冻结–变更–重新冻结。莱温用改变冰块形状的类比来解释组织变革。要将一块正方形的冰块变成圆锥形的冰块，首先要使它变冰（使之适合）（解冻）。接下来，您将不得不将冰水塑造成您想要的形状（更改）。最后，您需要固化新形状（重新冻结）。从组织变革的角度来看，“解冻”阶段需要引起对现状的不满，并需要克服惯性，绕过防御机制并破坏现有的思维方式。随着人们意识到旧的方式正在受到挑战，这通常会导致一段混乱和过渡的时期，因为人们意识到旧的方式正在受到挑战。正是在这个“改变”阶段，新的替代方式被引进和销售。最后一个阶段（重新冻结）包括一些活动，这些活动旨在帮助形成新的思维方式，并存储一个人以新的方式做事时的舒适度。Lewin强调，要开始任何成功的变更过程，你必须首先理解为什么必须进行变更。用他自己的话来说，“改变的动力必须在改变发生之前产生。必须帮助人们重新审视自己对自己以及与他人的关系所怀有的假设”（勒温，1947）。他的思想的持久效用的一个证明是，他的三个阶段总是可以在其他人引入的随后的变化模型中辨别出来。

1996年，约翰·科特（John Kotter）介绍了一种更受欢迎、更具影响力的领导变革的方法。科特将他从工作中学到的经验教训与一百多家大公司结合起来，试图使自己成为明显更好的竞争对手，并将其纳入八步走的变革过程模式：1）创造紧迫感，2）形成强大的联盟，3）创造变革愿景，4）传达愿景，5）消除障碍，6） 创造短期收益，7）建立在变革的基础上，8）锚定企业文化的变革。这些步骤大致映射并实际解释了Lewin的解冻（步骤1-4）-更改（步骤5-7）-重新冻结（步骤8）模型。Kotter模型（或一个密切的变体）的广泛采用表明，变革领导者发现它是一个有用的路线图，用于指导实现组织变革的过程。

将Kotter模型应用于企业转型有一些重要的局限性。特别是，一个依靠八个步骤的领导者最终会接近变化，就好像它发生在阿瓦库。没有明确考虑到变革的背景、参与变革的员工，或者在决定应该改变什么时起作用的隐含的组织间政治和偏好。Herold和Fedor（2008）提供了一个解决这些遗漏的模型。他们模式的第一个关键特征是，要记住，对于是否需要变革以及究竟需要变革的内容的看法，是每个领导者的个人需求和偏见塑造的。如果不努力探索这些主要的政治进程可能对变革的执行利益产生影响的方式，变革领导者可能会大大低估与他们的努力相关联的困难程度

其次，Herold和Fedor明确了评估可执行变更的talentavailable的数量和质量的重要性。在多大程度上，有经验和主张的领导才能有效地推动变革？在多大程度上，有足够时间参与变革过程的追随者？这些追随者是否投入并支持？那些跟随者是否感到有信心他们拥有必要的知识、技能和能力来从事新商业模式所必需的工作

最后，Herold和Fedor明确表示需要考虑内部和外部上下文，在这些上下文中嵌入变更过程。外部因素，如经济衰退、技术发展、Q.Makins等。/转型期间的企业结盟和惯性风险155以及新竞争对手的进入是许多最终可能支持或抑制转型努力的问题之一。在内部，员工板块上的其他举措的数量和支持变革的资源的可用性是可以增加或减少变革相关困难程度的力量的例子。最后，使用Herold和Fedor模型需要将这些评估作为一种“变革准备”评估来进行，以便对变革本身是否是一种可行的努力提供可靠的想法

在我们对几个变更管理框架的回顾中，当尝试将它们应用于企业转型时，出现了一些基本问题。

–提议的企业转型是否必要，是否适合每个相关组织的战略和能力？–整个企业的领导者是否都有支持变革的愿景和动机？

–为什么需要转型的原因是否能说明一个有说服力和激励性的故事？这个故事在每个组织中都被广泛接受吗？

–员工、团队和组织是否在其感知的战略或业务需求方面“一致”？

–系统和系统内的操作人员是否有能力在此时接受如此规模的信息？–系统是否“一致”支持变革？

–是否进行了诊断，以确定领导力和跟进资源在数量、质量和时间上是否足够？

–是否进行了诊断，以确定提供支持或支持的内部和外部条件？–是否有实施转型的明确计划？

–是否有一个形成性的评估计划，随着时间的推移监控转换过程，以便能够在情况发生变化时进行适当的调整？本章的其余部分将介绍并考虑一些我们认为有助于支持和指导复杂组织中的企业转型过程的建议流程和工具

在进行企业转型时，首先要了解社会技术系统的战略和业务需求。企业的战略方向需要由系统的关键利益相关者来决定，这往往是一项具有挑战性的工作，因为人们常常会意识到感知偏差的存在。本卷的其他部分描述了国防工业中由于客户需求变化而产生的商业模式变革。在经常要求大规模转换的地方，其他几个因素可以触发转换的需要。麦肯锡在一篇题为“构建未来的供应链”的文章中，调查了公司领导人目前在供应链运营方面面临的挑战，以及他们预期的未来挑战。

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