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（备注：翻译节选部分为从106页实证结果与讨论部分开始，截止至112页致谢之前）

千里之行，始于足下：一个以产品为中心的制造企业向服务化转变的案例

实证发现与讨论

实证发现

目前——产品设计，工作流程，和业务定位

专注于提供最适合客户生产农场的产品配置，这个案例公司采用了三种策略来确保客户从使用和他们的机械产品(系统)中获得最大的价值。首先，设计高效率的产品，能够提高客户的生产力，一直被视为赢得市场份额的基本策略。二是，在报价期内提供“项目预测评估”服务。这是为了确保客户能够得到最适合他们产品的配置系统。在此阶段，相关领域专家一起评估客户的农场设施，并相应地提供建议的产品系统设施设置。这旨在提供一个复杂的一体化业务解决方案，以便在客户的生产现场的初始阶段提供最优的农场系统。

项目经理：“交付产品组件更容易，但交付产品系统(配置)却不容易。我们将考虑许多外部因素，以便为该定位的特定客户构建提供最合适的系统。我们与我们的销售、认证合作伙伴和(最终用户)客户密切合作，以确保配置最优的系统并交付给我们的客户。”

实证发现1：对竞争优势的思考是组织业务发展的一个强有力的方向。在提供更好的产品和服务以促进产品销售方面的差异化优势被用来与竞争对手竞争。

虽然设计高效的产品一直被视为基本策略，但公司也建立了几个业务流程以支持其基础服务(产品供应)的长处，甚至涉及中间服务(产品条件)[7]。这种帮助客户管理其生产环境的理念体系在组织中广泛传播，正如首席销售官所说:

“仅提供机械产品并不能保证我们在市场上的成功，但帮助客户配置和操作适合他们生产环境的系统却能保证我们的成功。”

此外，全球支持流程，例如售后服务，是一个额外的支持服务，它是与本地认证的业务伙伴一起进行的。这是为了确保在客户端产品状态的优势性:

全球客户支持经理:“我们必须帮助我们的客户保持他们的生产运行。这不仅对农场里的牲畜很重要，对客户的生意也很重要。只有健康的牲畜才能为客户带来商业收入。”

实证发现2：顾客的成功是推动服务绩效卓越的措施之一；它不仅由产品的交付来衡量，而且由售后服务来衡量。创造持续的客户成功是保持客户忠诚度的关键。

此外，软件农场管理系统是设计用来支持客户的有形和可视化的数字。客户能够了解他们的生产设备的性能。目的是为客户提供更好的信息，使他们知道如何更好地使用自己的产品系统。

首席技术官：“我们必须提供产品和系统，帮助我们的客户更有效地生产；软件和大数据是实现这一目标的手段。”

实证发现3：数字化是提高产品/系统能力的趋势。

愿景-产品设计、工作流程和业务导向

踏上服务化的旅程是一个循序渐进的过程。正如施米诺[23]所述，一旦一家制造企业的业务在其市场上具备一定的优势，并准备好接受服务作为提高销量的下一步，它就会转向服务化。该报表真实反映了案例公司的经营状况。在这种情况下，组织的动机和市场已经在那里了。他们知道如何引入有效的产品和配置系统，并在产品供应和产品条件下支持优势的过程。其简单的愿景是继续帮助客户提高自己的经营业绩。它开始通过支持客户的不断的生产设施，现在继续提升客户的生产环境。此外，它希望通过使用智能、互联的产品来提高客户的生产[57]。只有这样，它才能逃脱商品陷阱，提高销量，留住客户。这里的第一个问题是，为什么很难进入下一个转型阶段，即考虑提供先进的服务。在这个案例公司中，他们同时采取两种方法:(1)设计高级服务，(2)提高服务化意识，在这个开发阶段采取行动。一方面，为了选择和设定如何利用他们正在开发的现有产品系统和数字农场管理系统的资源，举办了一场设计高级服务的创新研讨会。目标是创建一个想象中的高级服务，为他们的（终端用户）客户提供增值。设计想法是用来促进这个概念化的过程。来自业务开发的跨领域专家、软件开发人员、行业专家、用户界面工程师和用户体验工程师被招募来共同应对这一挑战。这个新的工作方法削减了传统耗时的瀑布式产品开发进程。更有利的是，它创造了一个跨功能的平台来激发创新想法。

软件开发人员：“对我来说，在这种混合出口企业的环境中工作是一种令人兴奋的新体验。这是我第一次从行业专家那里听到真正的问题，以及如何将这些考虑转化为我的功能规范列表的一部分。作为回报，我也很高兴分享我的想法，什么和如何使我们的产品系统更好。”

实证发现4：宝贵的知识看起来被禁锢在筒仓思维中。

但是，在本组织内也提出了一些消极的评论。一些坚定的相信者不支持超越公司多年来拥有的核心能力，也不相信这种类型的创新可以带来财务利润。其中一个这样的评论是由欧洲区域销售经理做出的。它反映了[48]在早期研究中发现的障碍。

欧洲区域销售经理：“我们是一个系统提供商，我们应该保持现状。这种创新的产品服务不会给我们带来额外的利润，反而会消耗我们的资源。”

此外，在项目反思阶段也发现了一些障碍。在筒仓思维方面的错误沟通被团队认为是最大的障碍。此外，各个职能团队和管理领导层的不明确承诺也是导致开发过程放缓的原因之一。

实证发现5：精益思想和以产品为中心的思维模式似乎在传统制造业公司根深蒂固。人们质疑产品服务是否能够盈利。

另一方面，一个专门的团队正在努力在组织内创建服务化意识。这个工作议题包括创造意识的好处和挑战管理团队，分类提供产品服务，并识别对业务流程和业务模型的潜在影响。从提供服务的立场，它被视为类似于不断发展“售后”服务，但不同的是，他需要更多的组织资源和新功能支持活动和在内外部重新定义的相关流程。

业务开发人员:“尽管我们非常关注客户满意度，但这种转变直接挑战了我们以产品为中心的思维模式。对我们来说，理解客户的问题和需求是一个挑战，而不是提供一个优秀的产品系统。我们在处理终端用户/客户方面没有太多直接经验;它已经由我们的认证合作伙伴负责。”

实证发现6：“精益制造原则”的成功似乎反过来阻碍了产品能力(高级服务)的发展。这个经验的次要任务——提供终端用户/客户配套服务——现在开始成为价值输入。

讨论

不能合理地说今天的传统制造公司是纯粹的产品供应商，因为所有的供应链活动涉及到[23]。定义不严格，在某种程度上，它们都是产品服务提供商，因为他们的片面负责照顾的供应链下游互联网相应的，配套服务如产品供应甚至产品状况也可能是为终端用户/客户执行。它们可以通过第三方渠道或由制造商自己。因此,在今天做出改变的巨大挑战服务化环境更多的是关于产品的处理能力/先进服务[20]。这意味着制造公司正在把客户的生产力考虑进去设计综合产品服务时的考虑解决方案。在本研究中，我们从选定的案例公司中学到了很多东西。我们试图深入理解为什么一个传统制造公司很难迈出第一步，特别是向服务化发展的下一阶段迈进那些连接到高级服务场景的。调查组织变革管理研究，明兹伯格和韦斯特利[21]已定义的阶段斗争时”组织已经失去了方向感，还没有发展起来新的一个”。他们声称一个组织在这样的阶段是经历伟大的学习过程(见图3)。

这是组织思维混乱的阶段，因为输入的内容。此外，他们还认为，这样的刺激也会导致组织运作的不稳定状态行为，进一步引发复杂和混乱的局面。管理者以现有的管理环境下的认知观念来面对这些紧急情况 [58]. 这些情况是案例研究的实证结果证实了这一点。这些参与研讨会和设计的运作先进产品服务的人员, 反映在他们的学习经历和设计规划上这些日常协作中的新体验上。另一方面，愿景里中层管理人员则被告知不直接参与开发，往往质疑新愿景的有效性。原因仅仅是缺失事业目标间的连接环节 (紧急事件的业务操作和可交付成果) 和效果(获得业务价值)。

虽然我们现在着眼看一个问题——为什么传统的制造企业努力迈出迈向下一个目标服务化发展阶段的第一步——它似乎不那么简单，答案在现实中。通过案例研究数据，可以很自然地看到组织惯性如何制约发展服务产品的先进技术。一方面，案例公司继续追求他们的信念——通过提供优秀的服务来帮助客户产品系统(见实证结果1-3)。它还必须应对随着采用一种不熟练方法的新注入(见实证发现5 - 6)。在开发过程中不同的声音被提出。明茨伯格和韦斯特利[21]介绍过这种在业务和管理领域的冲突情况。我们在案例研究中也发现了类似的现象。我们在接下来讨论案例数据，抽象命题给实践者和未来研究。

管理命题

管理挑战。服务，一般来说，不是很明显，而且可能是劳动密集型的，需要大量的信息。它是不那么容易复制的，作为回报，它往往被视为一个获得竞争优势的有力手段;尽管如此,它还需要一个可观的启动成本和大量资源。正如欧利华和卡勒贝里[48]所宣称的那样，“从产品制造商到服务提供商的过渡构成了一个主要管理挑战”。本案例研究也不例外。

区别在于服务重点(例如基础服务、中间服务和高级服务)对客户需求的关注程度。摘要产品能力是制造型企业发展综合产品服务的核心，因此对产品服务提出了更高的要求。制造企业不仅要使用设计产品的专门知识，而且要表现出对客户的痛点和收获的理解。因此，替代第三方来实现简单的转换(例如，已安装的基础服务，哪些认证合作伙伴可以提供) [23]，这一次这家制造公司需要脚踏实地。我们从案例研究中找出四个管理方面的挑战。

a) 将组织的思维模式从以产品为中心转变为关注客户需求

为了提升服务重点，企业需要与客户建立更深入的合作关系。只有这样，公司才能真正理解最终用户/客户的生产问题(痛点)，并开始考虑向最终用户/客户提供的供给(收益)。换句话说，这种变化也可以看作是焦点的变化，从产品功效转向价值主张。然而，这对一个精益思维的制造企业是一个相当大的挑战，因为它的经营业绩通常是由产品效率和卓越的生产来衡量的。在能够提供产品服务业务的好处之前，公司将不得不花费资源和时间。这些都是学习过程中的基本要素。

b) 将客户交互的焦点从基于事务更改为基于关系

此外，遇到的第二个挑战来自销售-购买关系。销售产品系统是一次性的交易。然而，提供高级服务是一种基于关系的业务，其中客户可以为合同产品服务系统的能力付费。一方面，它还需要在卖方(产品服务提供商，在这里是一家制造公司)和买方之间建立一种新型的关系和信任(产品服务消费者，例如最终用户/客户)。另一方面，它需要一个不同的业务流程和信息系统来容纳企业级的所有输入和输出。只有进一步的跟进活动/服务才可安排。例如，在这种情况下，销售者将收到一个关于他/她的最终用户/客户是否订阅了这个新的高级服务的通知，以便他/她可以采取支持行动。然而，对于一个基于事务的公司来说，组织的流程和信息基础设施都还没有为这种转换做好准备。

c) 价值服务及其盈利能力方面的困难

在评估成本效益和确定先进服务的销售价格时，出现了其他异议。在服务会议期间，跨职能团队定期讨论这个主题。在这种情况下，没有额外的物理材料要添加到拟议的先进服务;但是，需要拨出大量的人力来执行有关的任务。此外，从领域和行业专家的积累经验，包括产品供应和产品能力的风险分析、行业专家的咨询经验等，都需要在高级服务方面下很大的功夫。要在一开始就为客户确定一个合适的价格是困难的，而且要预测它是否会产生利润也是一个挑战。此外，“数据”的价值是否可以货币化也是有争议的[59]。

d) 应对服务化悖论

最后一个挑战是一个复杂的问题，尤其是与第三个问题有关。由于服务很难衡量投入(成本)和确定销售价格，因此很容易在制造企业中遇到悖论[60]。这意味着“服务投资——尽管经常被制造商低估——代表了增长的先决条件”[60]。到目前为止，还没有一个明确的工具或有力的论据来建议管理团队做什么，以及在服务化过程中正确的方向在哪里。在这个案例研究中，该公司以“服务狂热者”的身份出现[32]，他们将这种矛盾的担忧推迟到以后，并缓和了他们对这种服务化悖论的理解。

总而言之，管理上的挑战来自于可能结果的不确定性，而这种不确定性与从运营的底层开始就存在的不确定性有关。在这项研究中，我们发现了四个相关的问题——(a)思维模式的改变，(b)改变顾客互动的焦点，(c)评估服务的难度，和(d)服务化悖论，传统的制造企业必须战胜这些悖论，才能被说服相信先进服务的好处。

操作的冲突。具有讽刺意味的是，虽然服务是无形的，但顾客的要求却越来越高。提供与产品能力相关的服务需要组织原则、结构和复杂的过程，这对于开始服务化之旅的传统制造企业来说是全新的。通过参与选定案例公司的服务化开发，我们认识到，当组织内部面临这样一个新出现的挑战时，存在着相当高的压力。这些工作从设计概念、进行业务流程和反映业务方向开始上的一些公认的挑战(1)如何为其最终用户/客户创建一个“产品”和“服务”共同完善产品功能,(2)传统的制造企业如何扩展其业务流程和业务模型与最终用户/客户在不损害与分销商等中介机构的关系,和(3)如何衡量在这种情况下进展的转换。目前还没有确切的答案。但是，如果我们回到最初的活动——设计一个集成的产品-服务，产品服务的分类—基础服务(产品供应)、中间服务(产品条件)和高级服务(产品能力)[7]，似乎提供了一个相对良好的起点。一个传统的制造企业可以感知它的“组织延伸”，并精确地确定它所开发的产品-服务的组织阶段。同样的，企业也可以相应地预见未来的发展。然而，做到这一点似乎并不容易。从对案例公司的调查中，我们可以确定运作化层面的四个冲突:

a)高级服务设计中的混乱

以产品为中心的思维模式，以及缺乏与终端用户/客户直接接触的经验，似乎阻碍了设计高级服务的进展。此外，在精

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