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组织结构优化与问题-标准层次

*俄罗斯科学院控制科学研究所，莫斯科，俄罗斯(电话： 7-903-796-2132，电子邮件：Alexander.N.Raikov@gmail.com)

摘要：组织结构作为公司(工厂、银行等)生产管理的一个单独部分，其效率取决于许多因素，有些因素不代表定量变量。现代效率评价方法主要涉及数量因素，评价是在管理的其他部分，例如规划、控制和预算编制的范围内进行的。但有时，当组织结构只有有限的结构信息可用时，评估组织结构是必要的：层次的数量和每个层次上的主题。本文主要研究自治方法，它是基于使用基本定律构造的问题-标准层次结构。文中给出了一些实验结果。

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关键词： 效率，基本定律，制造管理，优化，组织结构，问题-标准层次。

1. 简介

许多俄罗斯公司的制造管理水平已提高到世界标准，特别是在全球市场运营的公司。然而，在战略规划、提高经济竞争力、获得资本、创新发展等领域的决策过程仍然效率低下，相互矛盾的外部因素和内部因素之间没有达成一致。例如：货币化指标、关键再融资率、知识产权的无能、绩效和生产率等。所以有必要完善信息分析框架，创造现代集体智慧(Gubanov et al， 2014)，以改善管理中的问题解决。

外部市场的波动必须列入考虑当中。在这种情况下，保持政府和公司组织结构的可持续发展是至关重要的。这种稳定性可以通过制造管理、银行和其他组织的正确结构来保证。组织结构存在不同的效率改进方法。通常，组织结构是在管理的其他部分的背景下进行评估的，并且需要对定量变量进行评估。然而，有时必须独立地评估组织结构，作为制造管理的一个独立部分。

这可以用基本的科学原理来实现。这些原则的应用代表了管理决策的一个固有属性，用于回答诸如“组织结构的效率如何随着管理层级数量的增加而变化?”

任何公司的管理组织结构的分析和评价都包括对其目标、职能、项目、结构和过程组织的系统比较，这些组织都是基于现代质量管理方法、专家分析程序、计算机建模和决策支持。

任何公司的组织结构的效率是由其目标和功能的系统(层次结构)来支持的，它定义了不同的行动和操作的顺序。公司的职能是根据公司的需要、价值和目标所采取的行动。

各公司组织结构的效率改进方法有许多共同之处。然而，每个公司都有其自身的特点，决定了其当前状态下结构变化的特殊性。当前，俄罗斯社会经济发展的战略框架因以下因素而更新：

• • • 俄罗斯和区域社会和经济发展趋势的最近变化；
    • 加强俄罗斯在全球金融市场上的作用，包括在金砖国家(巴西、俄罗斯、印度、中国和南非)和上海合作组织(上合组织)内的互动的必要性；
    • 外国的制裁影响了货币和金融系统的发展，石油和天然气的复杂，等等。

上述问题对公司组织结构的效率提出了一个根本性的问题，包括组织结构变化的评估。目前的工作是：

• • • 公司结构变革的现有效率评价方法；
    • 考虑非定量因素的结构变化优化的潜在决策改进方法
    • 效率评估的方法为组织结构的管理和结构的变化。

我们努力将表征公司组织结构质量的外部和内部因素考虑在内。首先，外部因素决定了客户对服务更高满意度的需求，而内部因素决定了相关工作和服务的成本降低。

1. 方法论方法

我们的研究采用了先进的方法和工具进行战略分析和趋同决策(Raikov，2008)，网络专家程序(e-expert) (Gubanov等，2014)，以及由质量管理原则指导的标准程序(ISO 9000/2000)。

以目标为导向的公司管理改进过程需要进行结构上的改变，并对进行这些改变的各种备选方案进行评估。 这种评价应是全面的，并应考虑到设在不同管理级别的结构单位的运作和相互作用。

然而，有时，它试图评估在最小信息量下结构变化的效率。例如，唯一可用的资料是通过媒体传播的(所谓的快速分析)。有趣的是，这也可以用适当的基本科学定律来实现。它足以评估两个或三个可调参数。

对结构变化效率的全面评价需要对比较结构的备选方案提供详尽的资料。结构变化效率的全面评估需要关于比较结构的备选方案的详尽信息。这种评价可以根据专门设计的问题和标准系统来进行。建议对所有执行职能的目标实现程度进行评估。当职能目标缺失时，不确定性就会渗透到评估中，组织结构使用带来的风险就会增加，而效率和绩效也会相应下降。

组织结构的设计与评价是质量管理的重要组成部分。在这方面，处理iso19011-2012的指导方针是卓有成效的。本标准描述了审计程序、计划和审计管理系统。它没有严格的限制，并允许应用程序的灵活性。标准方法适用于与目标未实现相关的风险和与活动未实现相关的风险。

质量功能配置(QFD)应该与e-expert相结合(Gubanov et al， 2014)。E-expert来自对业务流程的许多元素的分阶段的多方面检查。为了提高公司组织结构的效率，这种组合允许将专注于结果的艰苦工作(过程、项目或服务)分解为非常大的一组部分。

随后，这些部分由专家进行评估，并将其评估汇总为复杂的评估。

为了评估公司组织结构的效率，有必要在不可预测的变化的外部环境中为公司的可持续发展(以最佳的结果和成本实现目标)创造适当的结构条件。“必要的结构条件”在早期的工作中已经确立(Raikov，2008；Raikov，2013)。该方法基于基本的热动力学关系、量子效应和拓扑空间中的反问题求解方法。

这种方法在发展中提出的(Raikov，2013)，模糊Tychonoff定理(Wong，1973)和量子算法(Ulyanov，2001)在申请中获得了高层整体话语，不仅包括传统的密实度对拓扑空间的基本原则，但是也可以使用量子纠缠和互补性原则信息构建在一个特殊的方式。例如，基本规则列表包括：

• • • 目标、资源和行动的分离；
    • 目标分类(主要目标、内部目标和外部目标)；
    • 将现有的各种手段分割成有限数量的部分等。

由于这些规则和方法，可以通过评估组织管理系统的广义模型来形成对公司组织结构效率评估的问题和标准。它包括三个部分：整体、性能和可持续性。图1说明了基本规则的应用。

在某些情况下，公司的目标不允许量化。因此，朝向模糊目标的移动可以通过不同的方式实现(图2)，这代表了具有不确定性的反问题：初始数据的一个小的变化可能会显著地改变朝向目标的方式(Raikov，2008)。

图2所示。目标实现作为逆问题

公司组织结构效率评价的开发和问题制定技术可以采用一套清晰、简单、具体的行动系统。为此，可以创建组织结构的模型，包括管理层次结构的所有级别上的每个结构单元执行的任务和功能的列表。问题和标准系统有助于这项工作。

1. “问题-标准”层次结构

组织结构的建模有不同的方法，包括对生产网络的性能和生存能力的模型研究(Mourtzis et al， 2012；Mourtzis等人，2013)。它可以是功能性的，也可以是过程性的。第一个可以在没有自动化的情况下实现。第二种方法模拟了将公司中不同结构单元的活动连接在一起的过程，这些过程处理相同的结果，并且它的实现需要自动化。

然而，目标的实现、问题的解决和功能的表现的一些指标是不可形式化和不可量化的、隐藏的、不确定的或混乱的。

在这种情况下，传统的组织结构效率评估方法就不适用了。考虑到这些特征，我们可以在决策中使用信息结构的基本规律，见第2节。例如，结构必须满足Hausdorff分隔空间。

这种观点为公司组织结构的效率评价带来了另一种方法，即组织结构的合理性评价。要做到这一点，一个人应该设计一个特殊的问题系统和解决问题的标准，公司的职能表现在各级控制。其中，需要强调三个方向：整体、性能和可持续性(见图1)。

实现公司主要目标的替代方案可能取决于外部环境，如油价变化、替代能源行为、经济制裁、需求增加等。因此，需要引入多层次、定量的参数来评价组织结构发展所取得的成功。问题和标准的系统符合这些目标。

标准有不同的定义。作为一个规则，一个标准代表一个具有名称、固定值和度量单位的特定指示器。它显示了描述目标和功能的参数的目标值。通过比较目标值和实际值，可以得出组织结构效率的结论。

一个标准应该对涉众很清楚，对语义的解释是唯一的，并且有一个参考周期(时间范围)。例如，国家中央银行目标的评价标准可以是“国家货币对外国货币波动”指标的当前值。

然而，影响“货币稳定”的因素很多，其中一些可以独立于央行。例如，政府希望通过经济的货币化来提高业务发展。央行不能单方面这么做，因为这样的策略可能会恶化其他因素(通胀加剧和无法实现国家目标)。这里需要考虑几个重要的因素，即国家在一些国际排名中的位置、高科技企业的发展、进口替代、空间规划系统等。

为了找到最优解，需要建立一个包含许多因素、指标、标准的模型并进行仿真，其中大部分因素是非定量的、相互关联的。这种建模可以采用认知方法(Avdeeva，2008；Raikov等，2014)。

模拟允许构建一个集成的准则会计系统，以监控整个公司的组织结构，并对其发展做出决策。利用标准对组织结构的质量进行决策需要确定其价值的目标阈值。然后，如果由标准系统衡量的绩效单位的组织结构超过了阈值，就可以利用它。标准值用于比较组织结构的不同变体。因此，当一种标准体系比另一种更好时，可以推荐它作为新结构的解决方案。

为了保证组织结构的稳定性，需要分配三个主要块(见图1)。第一块(“整体”)活动总结和评估组织结构的一个单元，第二块(“性能”)反映了正式的管理组织结构的元素等流程，效率和性能，第三块(“可持续性”)专注于弱正式管理的一部分，它可以表现为决策支持系统的质量，效率评价方法，潜力，声誉和混乱的因素。

在这种情况下，我们提出了一个问题-标准层次结构(图3)。每个准则都有一个计算算法。

图3所示。问题-标准层次结构

因此，主要问题应针对实现主要目标(提高公司组织结构的效率)。要回答主要问题，须在上述三个范畴内拟出以下的子问题：

• • • 公司管理层的目标和职能达成一致了吗?
    • 结构单元之间的相互作用是否由输入和输出决定?
    • 是否存在不必要的功能重复?
    • 公司活动是否被技术和业务流程覆盖?
    • 划分负载的级别是否与资源匹配?
    • 是否定义了函数的目标?
    • 什么是决策支持系统的质量?
    • 等等。

这些问题的答案是使用标准得到的。此外，将每个标准的当前状态与目标值进行比较。为了使评价标准形成具有统一性，对不同的评价标准选择相同的评价量表是合理的。

在用不同的问题和标准对组织结构进行评估后，应确定组织结构效率(OSE)和组织风险价值(OR)的复杂指标。OSE的计算方法是对每个标准的评价的加权和。使用层次分析法(AHP)可以确定问题和标准的权重(Saaty，1980)。

对于OR的计算，我们已经引入了一个阈值，低于这个阈值，风险表现为不断增加的行为。然后，将OR分别定义为质量值低于阈值的问题的加权数与加权数之和的比值。OR可以从0设置为1。某些范围或值对应于组织结构改进的典型建议。

1. 组织结构变化分析

公司组织结构的变化影响其特征的价值。它们可以由以前结构和新结构的选择作为一个整体，并根据个人特征来确定。根据我们的研究，最重要的特征包括以下几点：

• • • 组织结构类型；
    • 管理层人数；
    • 管理的集中(分散)程度；
    • 管理的层级结构等。

这些属性在现有的文献中有详细的描述。例如，存在线性、事业部型、矩阵型、区域型和网络化的管理组织结构。这些类型具有一系列特征：管理层级、垂直通信、水平连接、风格指导、行政活动规则和程序的形式化、关系的形式化、行政工作的分离等。真正的组织结构可能结合各种类型的特点。为了评估组织结构的类型，有必要填写适当的矩阵表格。

管理级别数量的一种相当原始的启发式模式如下所示。

假设一个公司有M名员工，每个领导有N名下属。那么管理层(不包括员工)的数量A：

A  log N M . (1)

然而，这样的系统并不适合任何公司。控制对象的水平分布可能更加困难(Mintzberg，1983)。对于各种功能领域，它将是一个不同的控制范围：公司的结构单元解决特定的任务。

集中化和分散化的程度取决于生产网络的性能和生存能力要求(Mourtzis et al，2012)。它也可以由权力下放制度或公司的发展阶段或公司的结构单位来定义。集中化程度的定量估计采用了结构集中化因素、数量比集中化因素、体积比集中化因素、控制因素集中化因素、功能因素集中化因素等不同因素。

管理的层级结构。组织结构具有固定的层

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