英语原文共 11 页，剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料

如何激励和留住组织中的知识型员工:文献综述

摘要

随着信息的指数增长和变化的速度越来越快，知识型员工已经是当今组织中最有价值的资源之一。这些个体对于有效的变更管理和组织的可持续性是至关重要的。知识型员工对知识进行加工、合成和创造，以便解决组织中的问题并进行创新。这些员工具有较高的教育水平、卓越的人际沟通技巧和非凡的信息处理能力，他们通常更关心的是为组织增加价值，而不是赚取高薪。根据研究，激励和留住知识型员工的一些方法包括：提供具有挑战性和有意义的工作，创造学习和职业发展的机会，确保有充足的资源，认可他们的贡献，并创造一个支持性的环境。

引言

世界各地的劳动力正在迅速变化，这种动态正在改变组织如何看待知识的获取、使用和生产。工作场所已经从工业化前的学徒制发展到大规模、专业化、分段化的组织，并定义了员工的角色和职责(Sauve, 2007)。在信息化时代，知识已经成为创造价值的关键原材料和源泉(Orsquo;driscoll, 2003;德鲁克,1992)。组织的重点已从物质资本转向人力资本。知识型员工(knowledge workers, 知识型员工)是人们关注的焦点，他们通过不断学习和创新，被视为竞争优势的高度。具有讽刺意味的是，许多组织一直说着“人是我们最宝贵的资产”的花言巧语，然而无效的员工学习投资或支持、糟糕的管理实践和不具有支持性的工作环境仍然存在。组织需要一种新的模式，承认知识型员工是有价值的人力资产，而不是消耗性成本中心（Vora,，2004）。优化知识型员工的绩效是现代组织成功的秘诀。

今天的组织必须接受这样一个事实：任何一个项目或活动都不能长时间持续不变，必须要进行新的设计或修改以防止过时（Drucker amp; Maciariello,，2004）。在信息时代，工作场所必须接受森格的学习组织概念。在那里，人们不断扩大自己的能力，创造他们真正渴望的结果，培养新的、广阔的思维模式，在那里集体愿望得到释放，人们不断地学习如何共同学习（圣吉，1990：3）。

有趣的是，不同的个体对情况的不同反应是知识型员工的一个显著特征。知识型员工(KW)能够“理解一套知识并生成大量新的知识”（基德，1994：186）。德鲁克(1973)将这一主要的知识型员工特性称为“输出的多样性”，因为它们是以内部为来源的，基于每个人的知识、技能和先前的经验。然而，一个知识型员工的思维在他的职业生涯中经常会变化，这是基于输入和外部变化。虽然电子存储和检索工具如雨后春笋般出现，但知识型员工并不十分依赖它们。

全球化、技术的扩散、劳动力多样化和知识社会在各部门组织中掀起了一股学习、培训和工作场所教育的浪潮。复杂的工作场所互动现在通常“需要人们定期处理歧义，并根据经验或隐性知识解决问题”（Sauve，2007：1）。此外，达文波特(2005)发现，收入最高的增长最快的组织也开展了最具创新性的知识工作。他说微软是“这个星球历史上最赚钱的组织之一hellip;hellip;成长型行业(如ICT)一般倾向于知识型员工比例较高的行业”(DLS Group Inc, 2007: 6)。

响应创新呼声的是知识型员工——在各行业中增长最快的劳动力群体(Sauve, 2007)。事实上，知识型员工是组织发展中的关键变革推动者，他们通过借鉴、调整和生产知识来实现可持续的变革管理。关注知识型员工的独特特点、发展和管理需求以及保留员工的考虑至关重要，因为“随着世界向知识经济转型，知识劳动力已经成为一个组织的成功的关键。”(DLS集团,2007:6)。由现代管理之父彼得·德鲁克（1952年）发明的知识型员工被认为是“通过集中分析、设计和开发来解释特定主题领域内的信息的能力。他们使用研究技能来定义问题和确定替代方案”(Wikipedia, n.d.)。德鲁克准确地预测到，巨大的社会变化将来自于无限的信息，使知识型员工成为最大的和(潜在的)最重要的工作群体(克拉克，2004;达文波特等2002年)。

知识型员工特点

知识型员工的生产力通常在35至54岁之间达到顶峰(Jamrog, 2004)，其特点是高水平的正规教育和技能(克拉克,2004年),优秀的演讲和写作能力,卓越的人际交往能力,并且能够“塑造和指导自己的工作,贡献和职业”(德鲁克,1992:5)。此外,知识型员工的高教育投资使得他们比他们的高薪水更有价值。然而知识型员工被隐性知识赋予了权力，经常进行项目类型的工作，这需要优秀的软技能，如人际沟通和谈判技能。技术、网络和知识处理能力是知识型员工的命脉。对知识型员工的支持可以包括实践社区(CoP)、博客、会议、讨论板和即时消息传递软件。总的来说，知识分子是一个受教育程度更高的群体，有很高的期望。和体力劳动者相比，他们对胡言乱语的容忍度更低。因此，管理者需要以不同的方式对待他们(Nickols, 2000)。

德鲁克强调了知识工作和手工工作之间的主要区别：知识型员工很少预先设定工作例程。相反，他们必须配置一种解决问题的方法来解决一种情况。因此，知识型员工无视传统的监督和控制。只有知识型员工自己才能使她的工作富有成效(Nickols, 2000)。在任何情况下，组织都是由权力和权威职位构成的，因此获得遵从性意味着促进个人的贡献。在今天的工作场所，与之前几十年以日常手工工作为标志的时代相比，合规的重要性已经降低了(Nickols, 2000)。

管理知识型员工

将知识型员工作为有价值的知识资产进行管理，对于通过实现知识型员工自身的主动性来利用和分配组织中的知识是至关重要的(Papacharalambous amp; McCalman, 2004: 148)。有趣的是，“最常见的高端知识工作方法，可以总结为lsquo;雇佣聪明的人，不要管他们rsquo;”(Davenport et al, 2002: 26-27)。德鲁克不同意这种观点，他认为，在管理知识型员工时，必须要求他/她对组织贡献负责，确保知识型员工也评估自己的贡献。德鲁克(1966)设想“现代组织中的每一位知识型员工都要对一项重大贡献负责，该贡献对组织的绩效和取得成果的能力有重大影响”(Clark, 2004)。如果没有这样的自我评估，知识型员工就会感到无成就、不满意和与组织的疏离(Drucker, 1985)。

监管的含义是，一个知识型员工的工作绩效根本不能被自动化、预测或微观管理(Thompson amp; Heron, 2005)。人性的品质是知识型员工的缩影，因为“人性是在我们通过社区与他人的建立的关系中产生的”，这是知识型员工的学习和生产知识的来源(Plaskoff, in Easterby-Smith amp; Lyles, 2005: 179)。知识型员工必须依靠自己的想象力来为新合成或重新加工的知识结构注入意义。知识型员工的管理者需要确保环境条件，优化知识型员工的绩效，使知识共享自然发生(Davenport, 2004;Thompson amp; Heron, 2005)。

知识型员工管理的两个主要原则是强调专业化和协作，减少对个性化绩效指标和激励方案的强调(DLS Group Inc, 2007)。此外，关注“迭代工作结构”，而不是顺序的线性工作结构，允许结构化和非结构化工作经验之间的多样性(DLS集团公司，2007;Child amp; Rodrigues, 2005)。因此，知识型员工将适应这种情况，并努力实现与战略一致的组织目标，相应地调整工作。知识型员工自治源于定义自己的工作任务和结果。明智的做法是，主管允许他们的知识型员工提出他们自己的工作计划、预计的结果，并相互同意问责的最后期限(Drucker amp; Maciarello, 2004)。

重要的是，传统的“命令和控制”风格的管理对于知识型员工是无效的，知识型员工对组织有一种固有的贡献感，只要提供给他们可以蓬勃发展的肥沃环境。相比之下，“支持性管理”通过表扬、认可和资源提供来实现知识型员工的组织目标(Esque, 1999)。这样的管理者通过提升卓越性，帮助促进生产工作，使他们的知识型员工增值。支持性管理的特征是明确的员工目标和指标，准确的绩效数据，以及一种一切都在“控制之下”的普遍感觉(Esque, 1999)。

知识型员工的表现

当知识被应用到“我们已经知道如何做的任务上时，我们称之为lsquo;生产力rsquo;。”如果我们把知识应用到新的和不同的任务中，我们称之为lsquo;创新rsquo;”(Drucker, 1992: 26)。一个组织如何能从知识型员工的生产力和创新中获得最大的收益，应该成为CEO们关注的焦点。除了有效的管理，知识员工绩效的其他决定因素是ICT、工作场所设计和其他支持。从本质上说，在知识经济和社会中，一个组织可以通过从同一类人身上获得更多的东西——通过管理其知识型员工以获得更高的生产力和“让普通人做非凡的事情”(Drucker, 2002年DLS集团公司，2007年)。

除了建议之外，一些知识工作部门认为，由于每个知识型员工在其知识、技能和经验方面都是独一无二的，因此，研究并没有明确的、单一的解决方案来提高知识型员工的绩效(Davenport et al, 2002: 27)。值得注意的是，组织绩效顾问Geary Rummler表明，“将问题归类的倾向是官僚组织的表现”，未能采用一种系统的方法看到知识型员工绩效问题的多个根源，其中许多是环境问题(Orsquo;driscoll, 2003:7)如果认为组织环境在知识型员工绩效中没有发挥重要作用，唯一的杠杆作用是通过培训来弥补个人的“赤字”，那就太天真了。Rosenberg(1990)认为，知识型员工发展的大图景应该着眼于促进三个层次的变化:工作(工作)、工人(雇员)和工作场所(组织)，因为这三个层次是相互依赖的(O Driscoll, 2003)。

知识型员工的动机

与知识型员工管理和绩效考虑交织在一起的是评估他们对组织贡献的动机。知识型员工必须能够做他们被支付的工作，否则他们的动机将不可避免地恶化(Drucker, 1985)。知识型员工对组织的产出和贡献有很高的期望，“如果不被允许实现，他们更有可能被疏远”(Drucker, 1985: 117)。知识型员工需要具有挑战性的、激发智力的和多样化的工作来增加组织的价值，这些工作来源于监督指导(Jamrog, 2004)。德鲁克进一步建议，管理者应该咨询他们的知识型员工，了解他们在资源(时间、资源、可及性)方面可以做些什么来帮助他们，并找出是什么妨碍了他们的表现。换句话说，适当利用这些智能无形资产是其生产力的核心。尽管如此，管理者需要做一个“定期的库存清查和主要机会的排名”，以发现他们的知识型员工是否被有效利用，以及他们项目的结果是什么(Drucker, 1985;V奥拉,2004)。如果没有优先考虑知识型员工的工作，以适应他们的专业技能，公司将面临员工离职的风险，还会失去利用知识型员工的优势进行增值创新的机会。此外，除非这样做，否则人们将根据组织的要求而不是根据他们的重要性和贡献的潜力来分配工作。他们很快就会被误配。无论他们多么积极、多么称职、多么敬业，他们都将处于无法提高效率的状态(德鲁克，1985:115)。换句话说，如果你“让一个好的执行者与一个坏的系统竞争，那么这个系统几乎每次都会赢”(Rummler和Brache, 1995: 13)。

员工-雇主心理契约的感知在知识型员工的保留和知识创造中起着重要作用(Thompson amp; Heron, 2005)。情感承诺巩固了一种建立在社会资本基础上的关系，并且当知识型员工感到安全地分享他们的知识时，会产生更多的创新(Thompson amp; Heron, 2005)。知识型员工与管理层的关系尤其值得关注，因为管理人员是知识型员工蓬勃发展的支持性环境的核心。这种关系的质量，以及政策和实践应用的公平性，为员工承诺和知识生成提供了基础(Thompson amp; Heron, 2005)。违反这种心理契约被视为一种不公平，并在知识型员工中培养了消极的态度和行为，从而分散了他们的组织生产力和动机。

当然，只有知识型员工的管理者才能帮助激发他们的生产力，反之，管理不善则会导致绩效低下(Thompson amp; Heron, 2005)。在相处不愉快的主管或其他消极的条件下，员工会寻找一个替代的工作场所来满足他们的需要，特别是如果主管对待他们不尊重(Jamrog, 2004: 8;Esque, 1999)。管理者是知识型员工激励的主要来源，因为他们是正向强化和激励的关键(Jamrog, 2004;V奥拉,2004)。显然，管理者的行为和态度决定了知识型员工的创新程度和生产力。不公平的管理者会破坏知识型员工的积极性，从而妨碍组织的效率、解决问题的能力和主动性。

管理知识型员工的参与是一项营销工作，这意味着要问:“知识型员工想要什么，需要什么?”以及“她认为什么是有价值的结果?”有趣的是，有效管理知识型员工的线索可以从志愿者组织中获得，在那里，人们工作是为了满足和挑战，而不仅仅是一张工资支票(Drucker amp; Maciarello, 1992)。例如，非营利组织在设计他们的使命陈述时投入了大量的思想，通常让组织成员参与这一过程(Drucker, 1992)。此外，工作的目的在社区机构中往往具有更高的意义，员工会因为自己的贡献而感到回报，而不是感觉自己像公司赚钱机器中的无名小卒。

工作区域及其设计

知识型员工使用的空间布局和材料通常会导致知识型员工的办公桌非常凌乱，因为在分类之前，知识都被保存在“等待模式”中(Kidd, 1994)。例如，一项针对美国四家机构200个知识型员工的研究发现，一名知识型员工仅有17%的时间用于搜索和安排日程，而80%的时间用于解释、应用和获取知识(DLS Group Inc, 2007)。他们更多地依赖

剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料

资料编号：[236574]，资料为PDF文档或Word文档，PDF文档可免费转换为Word