Medical Equipment: Leasing vs. Buying

Victoria J. Sharp and Karl J. Kreder

Medical equipment acquisition can be a complicated process. Deciding whether to buy or lease equipment is not as easy as deciding to buy or rent a house. Your gut instinct may not be the best way to decide either. Many of us prefer to own things— house, car, land, clothes, etc. so taking the time to carefully consider the right decision in purchasing versus renting equipment for medical practice causes one to pause. It is important to consider how quickly the technology might change and how long you plan to keep the piece of equipment. The availability of credit may be one of the biggest drivers in this decision but there are other downstream effects that also play a role. You need to make sure there is customer demand for the piece of equipment you intend to buy or lease and that there will be sufficient patient volume to profitably justify the acquisition. How to write a good business plan, including a financial analysis with key components such as return on investment (ROI) will be described in this chapter to help you make this decision along with advantages and disadvantages of leasing versus buying equipment.

12.1 Developing a Business Plan

A business plan is a document that describes and analyzes changes in your practice as new endeavors are considered. If you are considering acquiring a new piece of equipment either to replace current equipment or to perform new procedures, it is important to write a business plan to help you decide if it is in the best interest of your practice. There are five essential elements of a successful business plan, they are: practice profile and its current state of affairs, product/service profile, marketing plan, operational plan, and financial plan. Often gathering the information for the plan and writing the plan is very informative. It is a way to help focus on what you are trying to do. Some plans are completed and others are abandoned midway. A plan is not intended to be cut in stone, but, rather, it should provide both strategic guidance and force financial discipline. Your business plan should be revised as your practice evolves at least quarterly or more often, if there are changes in your environment [1].

Executive Summary

The Executive Summary, often considered the most important part, is a synopsis of the entire business plan. It is like the abstract in a journal article. The Summary should be concise, one page at the most, and is placed at the beginning of the business plan. Usually, it is written last after all the other parts of your plan are completed so you can summarize the most important elements.

Business or Practice Description

Description of your practice should be a snapshot of your practice, your goals and what you are trying to accomplish (i.e., with your new piece of equipment) [1, 2]. Relevant information about your practice, when it was formed, the principal owners and partners, number of personnel and location [3, 4], patient population, current and new types of services and procedures, the need you are trying to satisfy, and why your practice will realize a competitive advantage [2–4]. The description of healthcare industry and your specialty should include the current status as well as future possibilities. New healthcare laws (Affordable Care Act), rules, and guidelines that could affect your practice either positively or negatively should be mentioned. Data used should always be reliable, factual, and referenced [3]. Your practice description should include type of business such as service-oriented, wholesale, retail, manufacturing, food services, type of practice (private, hospital owned), how long it has been established and type of products and/or services provided [3, 5]. Customers should include patients as well as referring providers and insurance networks. If you are just trying to decide how best to acquire a new piece of equipment you may not need to develop all the background material fully.

Product or Service Profile

Explain how your practice with new equipment/procedures will meet the need of your patients. This explanation should include description of the equipment you plan to acquire, the procedures that will be performed, and who will perform them. Emphasize the benefits of you performing these new procedures rather than the features of the equipment. You have to show why this new procedure is better and different than the current practices [1]. Make sure to say why you have the advantage over your competitors. Often your advantages over others are intangible in that they entail skills and capabilities that others may not have and are difficult to copy. For example, you have extensive training with good outcomes in your previous practice using this piece of equipment that other physicians in your local area lack [3]. Equipment can complement other inputs and make them more productive, or equipment can substitute for other inputs (labor) and eliminate some related expenditures. Equipment may simply add to the quality of the services you provide, but cost more to do so. Then, the question is whether third-party payers will accommodate the change.

12.2 Marketing Plan

Defining Your Market

In order to define your target market (patients who might get your new procedure) you will need to initially look at all aspects of the market [1, 3]. Begin by delineating the market in terms of size, structure, historic growth rate, trends, and sales potential. For example describe the healthcare industry, your specialty, your regional or local environment and then major patient groups who might use your services. The total aggregate sales of your competitors or similar practices in other comparable areas in the country will provide you with a fairly accurate estimate of the total market potential; this allows you to develop your own estimates for t

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医疗设备：租赁与购买

Victoria J. Sharp and Karl J. Kreder

医疗设备采购可能是一个复杂的过程。是否购买或租赁设备并没有决定购买或租赁房屋那么容易。你的内心本能可能不是决定的最佳方式。我们很多人喜欢拥有自己的房子，汽车，土地，衣服等，所以需要暂停下来去花时间来仔细考虑采购的正确决策和医疗实践的租赁设备。重要的是要考虑技术的变化速度以及计划保留设备的时间。信贷的可用性可能是该决定中最大的驱动力之一，但还有其他下游效应也起了作用。您需要确保客户对您打算购买或租赁的设备有需求，并且有足够的患者数量可以有利地证明收购的正当性。本章将介绍如何编写良好的业务计划，包括对关键组件（如投资回报率）的财务分析，以帮助您做出这一决定以及租赁与购买设备的优缺点。

12.1制定业务计划

商业计划是一个描述和分析您在实践中的变化的文件。如果您正在考虑购买新的设备来替换当前的设备或执行新的程序，那么写一个业务计划来帮助您决定是否符合您的实践的最佳利益很重要。成功的业务计划有五个基本要素，它们是：实践概况及其当前状况、产品/服务简介、营销计划、运营计划和财务计划。通常需要收集信息来撰写计划，并要写的非常翔实。这是一种帮助您专注于您尝试做什么的方法。一些计划已经完成而其他计划在中途被放弃。一个计划不应该打算削减，而应该提供战略指导和强制财务纪律。如果你的环境发生变化，你的业务计划因为你的实践应该被修改，至少每季度或根据你的发展情况[1]。

执行摘要

通常情况下被认为是最重要的部分的执行摘要，得是整个业务计划的概要。 它就像杂志文章中的摘要。摘要应简明扼要，最多一页，并放在业务计划的开始。 通常，在完成计划的所有其他部分后最后写入，以便总结最重要的元素。

商业或实践说明

您的实践描述应该是您的实践目标和您要实现的目标（即使用新的设备）的映照[1，2]。实践的相关信息应该包括：主要业主和合作伙伴、人员数量和位置[3,4]、患者人数、当前和新类型的服务和程序、需要满足的需求以及为什么您的实践将会实现竞争优势[2-4]。医疗保健行业和您的专业描述应包括当前状况以及将来的可能性。需要提到可能会影响到你做法的新的医疗保健法（经济保障法），规则和准则。使用的数据应该始终是可靠的、事实的和具有参考性的[3]。您的实践说明应包括业务类型，例如面向服务，批发，零售，制造，食品服务，实践类型（私人，医院拥有），已建立多久以及提供的产品和/或服务类型[3 ，5]。客户应包括患者以及参与提供者和保险网络。如果你只是想决定如何最好地获得新的设备，你可能不需要完全开发所有的背景材料。

产品或服务简介

说明您的新设备/程序如何满足患者的需要。该解释应包括您计划获得的设备的描述，将要执行的程序以及将执行的设备。需强调您执行这些新程序的好处，而不是设备的功能。你必须说明为什么这个新程序比目前的做法更好和不同[1]。说明你为什么比竞争对手有优势。你的优势通常是无形的，因为他们需要技能和能力，而别人可能没有，难以复制。例如，您在以前的实践中有广泛的培训，并且在当地的其他医生缺乏这种设备的情况下使用这种设备[3]。设备可以补充其他投入，使其更有成效，或者设备可以代替其他投入（劳动），并消除一些相关支出。设备可能只会增加您提供的服务的质量，但成本更高。那么问题是第三方付款人是否会适应这种变化。

12.2营销计划

定义你的市场

为了定义您的目标市场（可能会获得新程序的患者），您需要首先查看市场的各个方面[1,3]。从大小，结构，历史增长率，趋势和销售潜力方面划分市场。例如描述医疗行业、您的专业、您的区域或当地环境，以及可能使用您的服务的主要患者群体。您的竞争对手的总销售总额或类似做法在该国的其他类似领域将为您提供一个相当准确的总市场潜力的估计；这使您可以开发自己对未来的估计。下一步是定义您的目标市场，以便您可以定位您的实践来收集其利润份额。这将使您能够建立定价，一个时间表和促销策略，这将使您的实践在竞争环境中使用新的设备获利[1,3,5]。接下来，需要确定总体可行市场。这是在环境中的每一个条件下可以捕获的市场细分，是完美的，竞争非常小。然而，总是存在着无法控制的影响和条件，特别是企业（做法）对自己愿意承担或能承担的责任有限制[3]。

投放市场份额

预测份额通常需要对您期望或希望获得的市场进行百分比主观估计，并计划您在计划的时间范围内预期的患者/程序数量。 您需要考虑到建议您的手术的新临床指南，以及竞争对手（执行相同程序的医师）正在进入或离开您的区域[1，3，4]。 有时，开发可能发生的替代方案是有帮助的。这提示了开箱即用的想法，而不是简单地对现行做法进行渐进调整。

价钱

在确定定价（包括您的费用，患者保险组合和第三方来源的报销费用）时，需要考虑几个因素。 您设定的价格需要确保所有成本（包括固定成本和可变成本）都被覆盖，并达到您所需的利润率[3]。

市场策略

这个策略是你计划吸引新患者并保留现有的病人。考虑过去为您工作的策略，然后考虑竞争对手正在做什么，来了解如何更好地适应他们[1，3]。要考虑的事项包括：报纸，电视和电脑广告，电话和信件，转介医生，名片和小册子，供患者给予家人和朋友。

12.3运营管理计划

您的操作计划应包括您的组织（实践）结构，有关实践所有权的细节、管理团队的描述以及合作伙伴或董事会的资格[1,3]。 应该描述您的业务（实践）如何日常运作，包括您的管理团队的职责，以及日常运营的一般收入和支出。 操作计划的深度需要适应您尝试实现的目标--启动一个多专业组，独立实践与获取CT扫描仪。

人员

为了确定您的练习需要什么类型和多少人员，首先列出需要完成的主要任务，将其组织成类别/部门，确定执行每项任务所需的人员类型（特征/资格），然后确定每个工作的目的是为了实现实践的目标，其中一个是赚钱[3]。您将需要有人负责营销，耐心和转诊医师的关系和服务，财务和保险，监督员工，质量改进和安全，技术电子病历，设备和医疗合作伙伴（会员资格，许可证， CME）[3]。您将必须决定您当前的员工是否拥有您所需技能的专业知识。您可能需要培训或更换您当前的一些员工或雇佣一些新员工。如果你要雇用一个新员工，你将需要制定一个具有规格的职位描述、宣传职位、面试和聘用，然后训练他们适应你的实践[3]。另一方面，你可能不想雇用另外一名永久性雇员；您可能只需要他们的专业知识来获取新的设备或推销您的新程序。

要确定您需要使用公式的员工人数

C / S = P，其中C是客户（患者）的总数，S是每个员工可以服务的患者总数，P是人员需求。 例如，200名患者，每50名患者1名护士，所以您将需要4名护士[3]。

下一步确定人工费用：

Ptimes;SL = LE，其中LE是劳动力成本，P是人事要求，SL是员工的工资水平。 例如，4times;$ 40,000 = $ 160,000 [3]。 您将需要在您的实践中为每种类型的员工使用此公式。

生产力是每位员工的产出（客户）。显然，购买设备的一个意图是提高生产率。您可以考虑在有和没有新设备的情况下开发员工需求。

非金融分析

在开始财务分析之前，计划中最困难的部分之一，您应该考虑几个重要问题，以确保您想要或应该继续采取新的医疗设备计划[6]。收购这款新设备以执行XX程序，是否符合您的整体业务战略和目标[6，7]。例如，如果您尝试吸引新的年轻患者与投资技术来收集患者信息或教育患者相比，购买结肠镜是否有意义？ 保持优先目标--您是否试图提高质量、安全性或增加收入。也许你正在尝试一次性做这几件事情[6]。

投资的利与弊

考虑你目前的财务状况和对未来的期望[8]。例如，考虑购买设备来执行静脉血栓形成（IVP），因为它比购买CT扫描仪更便宜，并且每次测试将赚取更多的钱。扫描仪费用较高，每次研究报销费用较低，临床指南推荐。IVP现在可以赚更多的钱，但是由于后来的诉讼，你可能会长期支付更多的钱[6]

替代投资有哪些机会

考虑您的选择，例如获得这个新的设备来做更多的程序与投资新的软件程序相比，可以帮助您满足更有意义的使用要求。您应该始终尝试购买产生最高回报率的资产。在这样做时，资产的实际配置将进行调整，以平衡回报率。如果您仍然有兴趣在考虑这些问题后获得新的设备，则应进行更详细的财务分析[6]。 您可以考虑设置一个$ 1,000的货币阈值，以确定何时进行详细的财务分析的这个过程[6]。

竞争分析

根据他们的凭据、技能、成果、资源和声誉评估您的竞争对手的优势和劣势[3]。 为什么你能够成功的解释，原因是基于您的竞争优势，如良好的声誉实践、美国最佳医生、优越的地理位置、最先进的设备、能够执行新的程序与专业知识，比竞争对手（更高的质量和安全）更少的并发症、更好的技能和资格、患者已经准备好了[2,3]。说明你的实践成功对任何成就是至关重要的。例如包括专利、任何关键的合同、需要到位，以达到目标或任何试点项目的结果[3]。

12.4财务计划

资金要求

这包括启动、获取新设备和/或扩展业务（实践）以及持续运营成本和折旧所需的数量。在确定需要的数量时，考虑最佳和最差的情况[1,3]。

成本类型：材料（用于建造产品的原材料和用品），直接劳动（与开发您的产品相关），开销（操作您的业务（实践）需求--转让税，福利，租金，电话，高速互联网，公务，办公用品，旅游，维修，保险，设备租赁，贷款支付），总务和行政（G和A）（管理人员薪资，人力资源职能），营销和销售（营销人员的薪水预售）专业服务（外部专家 - 会计师，律师的费用），杂项（折旧）和资本设备（您必须确定是否要购买或租赁设备）[3]。

收入表、资产负债表和现金流量表是对企业健康状况（实践）的三个陈述。这些在“理解财务报表”一章[3]中有详细讨论。

收集财务数据

首先确定相关财务信息，这将有助于您估计与购买新的设备和程序相关的现金流量[9]。

估算收入

为了估计新设备的收入，首先您需要估计可能执行的程序数量。考虑您现在对您当前的患者进行多少次手术，而不是在您的实践之外的人员进行的新手术，针对您当前未被执行的患者指定的新手术，您可以使用这种新的部件吸引您的实践的新患者的手术的设备，以及在1年和5年内估计每名患者每年使用设备的次数[6,9]。你能为程序收取多少钱？这可能取决于您的付款人组合，特别是不同类型的保险（医疗保险，医疗补助，私人保险，自付等）的患者的组合以及您的服务的折扣多少；与您的收费相比，他们偿还多少钱。您还需要确定您是否从其他来源收入损失，因为您正在执行此新程序。如果您在通常在诊所看病的时间内执行这些程序，那么您不仅可以从诊所访问中获得收入，还可能失去以更高报销率进行更大运营的机会[6,9]。计算您预期执行新程序时您可能会看到的患者数量的损失估计值[9]。

估算成本：资本，固定和可变成本

需要考虑的费用是购买新设备（资本或购置成本），如购买价格，运输成本和重建/安装相关的成本[6,9]。那么固定成本在短期内保持不变，例如物业税，租金，工资和保险（不当行为，财产）和可变成本，这些费用根据用品和小时工人工资等程序而变化[6,9]。您也需要现金支付意外费用[10]。

财务分析

在收集所有财务数据后，重要的是分析它以评估特定投资的可行性[6]。你得试图确定投资的短期和长期影响，并确定要花费多长时间才能打破平衡[6]。您需要做一些盈亏平衡、回报、净损益计算和净现值分析（NPV）[6,7]。您应该强调重要的财务方面，包括收入、利润、现金流和投资回报率[3]。这些分析可以告诉你投资的短期和长期财务影响以及投资自己花费的时间长短[9]。由于您尝试在某种程度上预测未来，您可能希望根据最佳、最可能和最差的情况进行多次计算[6，7]。有时候需要考虑非创收投资，例如投资电子病历系统[9]。

了解投资回报率（ROI）

当您投资新的服务或产品时，您将需要知道您的财务投资回报率。你赚钱还是亏钱？投资回报率可以帮助您评估一次投资的熟练程度，或用于比较一些相关投资[11]。了解投资回报率以及如何计算，对于任何考虑进行投资的人来说，无论是股票、债券、房地产租赁、设备、项目、计划、举措、风险投资或实践的使用都非常重要[12,13] 。如果投资回报率为正值，则意味着您赚取了“正面投资回报”。如果为负值，则表示您损失了资金--“负投资回报率”。如果您的投资没有积极的投资回报率，或者其他机会更高投资回报率，那么你应该认真考虑要不要继续这种投资[11]。但是，您可能需要考虑其他重要因素。投资回报率本身不足以选择一个投资超过另一个投资[13]。它没有告诉你有关风险的任何事情[13]。净现值（NPV如“需要知道的数字章节”所述）考虑到风险，因为它以加权平均资本成本（WACC）“折现”现金流量，WACC是风险的函数。了解投资回报率可以帮助您做出明智的决定，了解特定产品或服务对您的实践的财务财富的好坏。它可以帮助您决定您正在考虑的新设备是否值得投资一段时间[14]。然而，如果某些东西具有恒定的回报率，则返回适用于多个时间段。它可以显示您的初始成本与所产生的收入之间的利润或损失。投资回报率现在可以有所帮助，但是有一些局限性，因为它不会告诉你随着时间的推移会发生什么。内部收益率（IRR）告诉您什么回报率超出了项目的预期寿命。其他计算如复合年增长率（CAGR）也可能有助于[12]。可以操作这些数字以适应用户的目的，所以您应该知道是否只使用简单的数字，或者包括所有重要的成本和收入[11]。

投资回报率可用于计划或评估投资。作为计划工具，投资回报率可以根据文献分析的数据计算

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