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施工中的电子准备

Eric Lou，Mustafa Alshawi和Jack S. Goulding

1 建筑业中面临的挑战

建筑业经常被誉为全球经济的衡量标准。从价值角度来看，该行业对欧盟经济的国内生产总值（GDP）的贡献估计为9.8（商业观察，2005年），占美国GDP的8％左右（调查和市场，2011）。在这方面，欧盟委员会信息通信技术（ICT）工作组报告强调了基于ICT的创新在提高生产率和竞争优势方面的重要性（EC，2006）。该工作组还报告了劳动生产率的持续下降，主要归因于自20世纪90年代中期以来缺乏与此类相关的投资。证据还强调，通过让所有经济部门更多地使用/整合ICT，观察到美国和欧洲的其他世界贸易伙伴更高的生产率长率。然而，建筑业还无法利用投资增长生产率（经合组织，2003年）。在这种背景下，只有通过追求知识和创新才能维持这一重要经济部分的持续性、竞争性以及增长力。创新有史以来一直被ICT系统的快速发展所驱动。特别是在捕获、储存、分析/管理和交换数据方面的能力。因此，在诸如建筑等日益知识化的行业中，必须尽早获得基于知识的工具，以及能够处理多媒体服务的ICT基础设施;为了保持竞争力，建筑公司必须完全接受这项技术（BERR，2008）。

关于ICT和建筑业，虽然在过去的十年有一些成功故事，他们主要关注设计、计划、评估等技术运营。此外，协作环境的使用也在不断增长。这些应用程序旨在管理和控制合作伙伴之间的项目文档，同时还提供有关其进度的最新信息。然而，尽管这些应用程序可以为项目提供“价值”，但它们在实现竞争优势方面的实际作用并未在重要文献中明确记录。此外，虽然“技术推动”方法可能为组织带来“先行者”优势，但实施ICT应用以创造竞争优势只能通过改善符合管理目标的业务流程，并使用ICT作为核心推动因素来实现（ Alshawi，2007）。因此，在当今的经济环境中，通过关注诸如以最低成本提供高质量服务和产品，具有预测和响应市场需求的灵活性或通过有效管理资源等问题，可以实现竞争优势。这些可以通过采用信息通信技术实现简化的业务流程来实现，这不仅可以使组织高效运营，还可以让他们建立知识库，以获得竞争优势。尽管如此，对基于IT的业务系统（如建筑信息模型（BIM）协作环境（外联网），企业资源规划（ERP）和智能系统）的投资尚未充分发挥其潜力（Alshawi和Goulding，2008）。此外，据估计，全球IT故障成本每年可达6.2万亿美元，或每月约5000亿美元（Krigsman，2009; Sessions，2009），并在其他地方报告了类似的失败故事（Alshawi，2007; Burns，2008;美国商业资讯，2008; Krigsman，2010）。这种情况也遍及建筑行业，例如，Salah（2003）发现，面向业务系统中75％的ICT投资不符合预期的业务目标。此外，尽管业务整合失败，其中一些项目被放弃、重新定位或“保持活跃”。经过反思，这些失败的主要特征很少是纯粹的技术来源，但往往也与组织的“软问题”无关，后者支持组织的能力成功将ICT纳入其工作实践。在这方面，Basu和Jarnagin（2008）指出，企业高管并未充分认识到技术的全部功能和价值，ICT人员也不了解业务及其战略目标。通过对英国建筑组织的首席执行官和董事的调查，这一结果得到了证明，其结果表明人们对ICT实现创新和竞争优势的战略利益有很高的认识，但缺乏对如何最好地实现他们企业利益的方向把握（Construct IT，2008）。这与Goulding等人(2007)的发现产生了共鸣，关于理解技术采用和扩散问题的重要性，以及Mata等人(1995)的研究结果关于投资不确定性。

2 企业动态和技术

今天的全球商业竞争迫使企业开始使用信息通信技术，不仅仅是为了提高绩效和降低成本，还要开拓新的市场和/或获得竞争对手的利基优势（Coyne等，2000; Davis和Walker， 2009; Toften和Hammervoll，2009年）。在这方面，对ICT有更好理解的高管更有能力将ICT战略与其企业战略相结合，以便开发和利用创新业务流程。这种结合需要让当前复杂的技术水平，同在企业范围内所需的过程变化水平（预期）之间实现平衡。然而，实现这种平衡通常很困难，因为它需要高技能的专业人员，他们充分了解企业的战略需求以及ICT可以提供的优势和功能，以便利用业务战略（Alshawi，2007）。因此，业务的动态特性与支持IT基础架构之间的相互关系最好分五个层次来描述，其中：

• 第1层涵盖商业环境;

bull; 第2层确定ICT和业务流程;

bull; 第3层确定打包解决方案;

bull; 第4层介绍支持软件;和

bull; 第5层标识硬件和通信技术基础设施。

虽然这种五层方法可用来帮助企业内对ICT的有效选择，开发和实施，但强调四个核心要素（人员和技能，业务流程，IT基础设施和工作环境）的一致性和相互关系对于在企业内成功实施ICT也很重要（Goulding和Alshawi，2004年）。从建筑行业的角度来看，业务动态包含各种不同类型和组织规模，具有相应的项目规模和复杂性。在这方面，需要的是从高技能设计师到非技术工人的技术和资源,这种技术用于交付项目，该项目通常包括来自不同组织的团队，并且各方复杂的安排经常导致沟通问题（Cheng等，2001,2003）。因此，重要的是组织应考虑到建立ICT能力的重要性，特别要注意内部和外部通信和传输协议。

3建立信息通信技术能力

组织能力需要仔细开发和部署特定的组织能力以实现业务需求。在信息通信技术的背景下，组织能力包含许多方面，尤其是高度灵活的技能组合，敏锐的变革意识，灵活的管理结构，明确的流程改进方案，明确的业务目标和先进的ICT基础设施，将这些组合在一起传达出共同的目标（Brewer和Runeson，2009; Ahuja等，2010）。例如，组织能力需要发展，在战略上，获得受益于IT四个主要元素，人员、流程、工作环境和ICT基础设施的能力。这些要素相互之间高度关联，即在一个要素中发展能力必须伴随着其他要素的改进。在这方面，这些相互关系需要具备必要技能（和权力）的人来实施流程改进。但是，改进通常需要管理层的同意和批准，这需要组织营造一个环境，这可以通过诸如动机，授权和变更管理等活动促进拟议的变革。因此，灵活和先进的ICT基础设施可以实现这些要素之间的高度集成。前两个要素（人员和流程）是改进的关键（Lou和Alshawi，2009），而其他两个要素（IT基础设施和工作环境）可以看作是促成因素，没有这两个要素，前两个要素不可能实现。因此，应该营造环境使人们受到激励，获得权力并意识到预期的变化。他们需要做好创新准备，吸收新想法并有效地实施它们。然而，这需要业务目标，并且需要在高级管理层的大力支持下，明确阐明并向员工传达改进目标。因此，在这方面，组织建立ICT所需的时间取决于每个组成部分中组织的成熟程度。以下部分解释了这四个要素之间在实现ICT能力方面的关系，以便利用业务需求获得竞争优势。

4 业务流程和信息通信技术

公司内部的业务流程和ICT基础设施表面上受组织文化和工作实践的支配和加强。这些流程越精简和有效，组织可能就越有效率。鉴于此，仔细调整ICT可以帮助重塑业务流程并促进流程之间的信息流动（Coltman等，2005; Siha和Saad，2008; Yen，2009）。然而，虽然ICT可用于自动化现有业务流程，但同样重要的是要注意，自动化低效设计的业务流程通常会以失败告终（Dickinson，1997）。这被广泛归类为帮助“更快地做错事”。无论哪种方式，所需的流程变更主要取决于ICT的部署方式，即通过第三方产品实施、开发和定制系统。在选择使用第三方产品的情况下，业务功能通常会受到计划系统“功能性”的“挑战”。

组织中的信息技术的成熟

低 高

图16.1 流程与IT成熟度之间的关系（Alshawi，2007）

流程管理

高

低

因此，实施过程将要求组织将其业务流程从当前的实践转变为ICT系统所要求的业务流程。在开发信息通信技术系统的情况下，新系统可能会模仿核心业务流程所遵循的现有做法，并对支持业务功能略有改变以适应新技术。以下部分探讨了最大限度地提高ICT投资效益所需的组织能力（图16.1）。这个过程/成熟度关系的性质可以分为四个象限。这些象限将组织的成熟程度与管理流程改进成熟度联系起来，以利用和管理ICT（Alshawi，2007）。

从改进的角度来看，创新和改进的驱动力通常是由人们在组织内部发起和引导的（Wells，2000; Dahlgaard-Park和Dahlgaard，2010），但这只有在员工完全了解所涉及的整体过程时才能实现。实现可持续的业务改善，从而获得竞争优势。因此，这需要组织成熟度的共享，人员与组织准备就绪，即他们有能力改变，以及可用于推动战略优势的机制;实质上，创建由ICT支持的新核心业务功能。然而，这种准备状态需要对ICT基础设施进行投资，同时需要对人员进行投资，并且通常需要在相当长的一段时间内，实现其中系统的投资迭代（技术/技能）发展到达到所需的准备状态。在这方面，投资与技能/效益之间存在负相关关系（图16.2）。

5 人和信息通信技术

组织变革经常引用几个层面的变革范式，无论是个人，小组，团队还是公司层面。最终，组织需要能够成功地适应新形势，如果没有其组成成员的影响和支持，这通常无法实现（Gardner和Ash，2003; Vakola等，2004;布鲁克，2009）。因此，组织内部无论在什么时候都要认识到变革的需要，以及制定这种变革的确切性质在什么地方，最终由“人事经理”来创造适当的变革环境。这意味着他们将在组织变革管理中发挥关键作用。因此，在这种情况下，组织需要找到如何释放各级人员的“创造性能量”，智慧和主动性，因为对变革的抵制可能有点反作用。因此，为了使所有业务改进成功，必须开发与业务改进计划一致的新行为模式，否则业务绩效将无法改善。在这方面，组织文化和结构的有效变化被认为是信息通信技术增强的一个基本要素，因此人和组织文化在提供成功的信息技术系统中的作用至关重要（Kennedy，1994; Arendt，2008）。例如，Towers（1996）解释说管理变革和人员协作是促进流程和IT成功的一个主要因素，Cooper和Markus（1995）指出，对人力方面的不充分处理是重新设计失败的主要原因. .同样，Kennedy（1994）强调人类变革管理的要素是“最困难的挑战”，因为员工经常感受到新的流程和IT系统的威胁，这得到了Arendt（2008）的支持，并指出问题主要归结为企业内部缺乏具有适当的知识和教育的业主经理和员工。

组织想要实现的目标

┅技能/效益

━IT投资/资产

百分比

时间

图16.2 IT投资、组织利益和时间之间的关系（Alshawi，2007）

因此，ICT部门的领导能够对组织内ICT规划，开发，实施和运营的成功至关重要。但是，由于目前组织面临的技术和业务挑战的变化，运营的确切作用和职权范围可能会有很大差异。在这方面，计算机科学公司（CSC，1996）确定了执行ICT计划IT领导者所需的六个核心角色，这些角色包括：首席架构师，变革领导者，产品开发人员，技术挑战者，教练和首席运营策略师。尽管有这些重要性，但同样重要的是要承认ICT部门主管也可能受到一系列问题的影响，尤其是先前的经验，技术偏好/厌恶，现任支持水平以及组织内的职级/职位。

6.业务流程和执行

工作环境通常被认为是过程和人员元素的主要推动者，并且通常被描述为组织的团队精神。这可能受到多种因素的影响，其中最值得注意的是领导力、员工授权、沟通、流程愿景发展、项目管理和基于流程的团队形成（Al-Mashari和Zairi，2000; Damij，2007）。例如，领导力能够在指导变革努力取得成功方面发挥至关重要的作用。领导力的重要性源于其在提供对未来的清晰愿景，传达这一愿景以及能够让人们参与任何过渡的各个方面的作用。这包括提高人们的能力以及对整体观点和变化的理解。从员工授权的角度来看，这可能是影响ICT实施成功的有效因素，特别是在促进自我管理和协作团队合作原则的情况下（Mumford，1995; Kearin等，2001）。此外，当他们参与决定应该如何处理工作（变革），使用哪种技术，并有机会参与变革和实施过程时，他们可以获得权力（Arendt et al。，1995; Bovey）和Hede，2001）。另一个重要方面是沟通。变革沟通是实施过程的重要组成部分，但这被认为是最难实现的方面之一（CSC，1994）。工作环境也体现了流程愿景，因为这不仅包括客户和竞争对手，还包括公司的战略方向，以及战略和流程之间的整体联系（Davenport，1993）。但是，重要的是不要忽视项目管理在ICT实施过程中的重要性，特别是在试点方面（Hammer和Stanton，1995）。试点可以帮助识别潜在的风险和失败，其中的细微差别包括政治，投资决策等问题（Dekkers，2008）。工作环境中的最重要成分是团队合作。长期以来，团队合作一直被认为是实施变革的一个重要方面，其职责包括通过制定团队决策和协调活动来管理工作，通过促进信任，解决冲突来管理关系，最后管理与客户的关系，供应商和市场合作伙伴。因此，团队合作可以利用许多优势，例如促进职能之间

资料编号：[3557]