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不可调和的差异?战略人力资源管理和员工福利
米歇尔·布朗
墨尔本大学，墨尔本，维多利亚，澳大利亚
伊莎贝尔·梅茨
墨尔本商学院，墨尔本，维多利亚，澳大利亚
克里斯蒂娜·克雷根
南澳大利亚大学，阿德莱德，南澳大利亚
卡罗尔 T·库利克
南澳大利亚大学，阿德莱德，南澳大利亚
摘要：20世纪下半叶，澳大利亚发生了从“人事”到“人力资源管理”的转变。术语的变化反映了工作性质的变化：从以员工为中心的角色转变为以管理为中心的角色。在本文中，我们考察了这两个角色之间的关系，并特别强调了它们的兼容性。通过访谈数据，我们发现人力资源经理在以员工为中心的活动中投入了大量的时间。人力资源经理通过确定以员工为中心的管理工作的好处，从哲学上协调这些活动与作为战略合作伙伴的职责。然而，当人力资源经理试图成为战略合作伙伴并同时提升员工福利时，他们确实会遇到一些运营上的挑战。
关键词：员工代言人、员工幸福感、人力资源专业、战略合作伙伴
这项研究得到了墨尔本大学经济与商业学院和澳大利亚研究委员会的资助（发现项目0664752）。我们感谢参与我们的研究面试的人力资源经理，感谢他们的时间和见解。
致:米歇尔·布朗博士，墨尔本大学管理和营销系，澳大利亚帕克维尔维奇3010;传真: 613 9349 4293;电子邮件:brownm@unimelb.edu.au
在澳大利亚，负责员工管理的组织成员的职称随着时间的推移发生了很大的变化：从20世纪初的“福利官员”，到20世纪50年代的“人事经理”，再到80年代的“人力资源经理”。术语的变化反映了工作性质的变化：从以员工为中心的角色转变为以管理为中心的角色。赖特进一步指出，工作重心的改变，现在已使人力资源经理成为“资本的代理人”（赖特2008，1068）。福利官员和人事经理的工作以雇员为中心，侧重于为工作人员提供服务（Beatty和Schneider，1997年）和确保雇员的福利。该职位还包括创建和管理为员工服务的系统，包括薪酬系统、培训和发展计划（Mohrman和Lawler，1997年）。除了提供支持服务外，人事经理还努力促进员工在工作场所的公平待遇（Ulrich等人。2007年）。为了促进公平待遇，人事经理必须在员工和组织的需求之间划清界限（Renwick 2003）。Ellig（1997）进一步指出，重点放在员工身上，而不是业务需求。
相比之下，现代人力资源（HR）经理承担着与管理层的战略合作伙伴角色。人力资源经理与管理层合作，分析和设计组织问题的解决方案。他们参与战略规划，并将人力资源（垂直和水平-理货）与组织的使命和战略目标相结合，目标是最大化员工对器官整体绩效的贡献（De Cieri和KrAMAR 2003；Renes 2004；舒勒1990）。
在本文中，我们研究了当代人力资源经理的活动，以确定他们在多大程度上继续承担以员工为中心的传统角色，以及其与战略合作伙伴职责的相容性。关于这些角色的兼容性，有两种不同的观点。一种观点认为，这些角色是相容的，可以由同一个人承担。根据Ulrich和Brockbank（2005b，201）的说法，人力资源经理能够通过员工的眼睛看到世界，并作为他们的代表，同时通过客户、股东和经理的眼睛，向员工传达成功创造价值所需的东西。另一种观点认为这些角色天生就不相容（Beer 1997；Fisher、Dowling和Garnham 1999；Rynes 2004）。Beer（1997）认为，以员工为中心的战略合作伙伴角色需要具有非常不同的观点和技能的人。在以员工为中心的角色中，人力资源经理必须支持员工的需求和目标（Ahmed 1999），而在战略合作伙伴角色中，人力资源经理必须为组织的绩效和使命做出贡献。专注于战略合作伙伴的角色有可能提高高层管理人员的可信度，但人力资源经理“可能会发现自己忽视了合理的员工需求”（Peterson 2004，195）。
我们的研究基于澳大利亚，在那里人力资源经理的角色不断演变。人力资源的概念最早在20世纪60年代和70年代在美国发展起来（布鲁斯特，1995年），随后传播到澳大利亚，尽管克拉马尔（1992年）认为，采用率相对较慢。这种较低的接受率可能意味着对以员工为中心的活动（前人事经理的工作重点）的承诺持续了下来。因此，澳大利亚的人力资源经理可能会试图协调他们以员工为中心的战略角色。但Fisher、Dowling和Garnham（1999）认为，以员工为中心的活动可能是澳大利亚人力资源经理战略合作伙伴职责的次要部分。
关于人力资源经理角色的争论一直在进行（例如，见Legge1978；Ritzer和Trice 1969；Watson 1977；1986）。早先的争论集中在人力资源经理所经历的角色模糊上。Legge（1978）在Ritzer和Trice（1969）的基础上提出，人力资源经理在试图确定其与直线经理或高层管理人员不同的具体贡献时，会遇到可考虑的角色模糊。沃森（1977年；1986年）还确定了人事经理面临的多重挑战，包括人事经理所作决定的权限级别。我们的重点是利用从澳大利亚人力资源经理处收集的面试数据，确保以员工为中心的战略合作伙伴角色的兼容性。关于角色兼容性的争论在澳大利亚尤为突出，因为澳大利亚联邦工业监管体系的变化改变了建立和审查就业条款和条件的体制框架。从集中到企业再到个人谈判的转变鼓励澳大利亚人力资源行业反思其作用和优先事项，因为它现在在建立工作场所一级的就业条件方面发挥着更为关键的作用（例如，见Mithen 2005）。
我们的论文回应了这样一种呼吁：研究人员应该“更加努力地了解人力资源经理在面对将短期利润与员工福利相提并论的困境时的实际做法和想法”（Rynes 2004，210）。了解当代人力资源经理的活动和优先事项很重要，原因有二。首先，当代人力资源经理的活动对于吸引和留住新员工具有重要意义。哈蒙德（2005，40）认为，这个行业的新进入者被帮助他人的愿望所吸引。哈蒙德指出，人们进入人力资源管理领域的初衷是最好的：“他们喜欢与人共事，希望能有所帮助。”。然而，一些人力资源经理认为这些“做好事”的意图是错误的。“当人们来找我说“我想和人们一起工作”时，我会说“好，去做一名社会工作者”（人力资源经理引自《哈蒙德》（2005，40）。如果不再承担以员工为中心的角色，许多人力资源专业的学生会对自己的职业选择感到不满。现在的人力资源经理已经在谈论面对“暗淡的未来”（弗朗西斯和基根2006，242）。研究中的人力资源经理认为该行业未能意识到以员工为中心的角色对“全面的人力资源职能”有多么重要，这让一些人力资源经理不得不考虑职业转变。第二，了解当代人力资源经理的活动和工作经历，对实践和学术课程的内容有一定的影响，这些课程旨在为成功的人力资源职业生涯提供技能。许多作者（例如，见Ulrich和Brockbank 2005a；2005b）建议，潜在的人力资源经理需要接受业务语言和实践方面的培训，才能成为一个有效的业务合作伙伴。但是，如果人力资源经理仍然承担着以员工为中心的角色，他们也将需要支持员工福祉的技能，例如沟通和咨询技能。
在下一节中，我们将简要回顾澳大利亚人力资源行业的发展。我们证明，在20世纪80年代引入战略合作伙伴角色的人力资源管理兴起之前，教授的第一批成员一直承担着以员工为中心的角色。我们还回顾了关于向战略伙伴角色转变的后果的辩论，特别强调了在多大程度上考虑到员工福利。然后，我们概述所采用的数据收集和分析技术，并报告我们的访谈结果。本文最后讨论了本研究的概念和实际意义，并指出了未来研究的一些问题。
从员工倡导者到澳大利亚战略伙伴：历史与分析
我们需要在回顾澳大利亚人力资源发展的基础上，开始分析人力资源角色的兼容性。人力资源的概念最早于20世纪60年代和70年代在美国发展起来（布鲁斯特1995），反映了美国社会的价值观（Guest 1990）。如本节所述，澳大利亚人力资源的发展反映了一系列独特的政治、社会经济、文化和体制因素（Budhwar 2004）。
历史回顾
第一批对雇员负有主要责任的个人具有重要的福利取向（Fisher和Dowling，1999，1）。任命和培训工业福利官员是澳大利亚政府倡议的结果。1939年第二次世界大战的爆发刺激了制造业企业的增长，这就要求对劳动组织和生产管理采取新的方法（Fisher和Dowling，1999年）。这一福利角色“主要是通过减少降低有效生产的人类问题来改善战争努力”（Smart and Pontifex 1993，1）。关注改善身体工作条件、员工咨询、入职培训和技能培训（Smart和Pontifex，1993年）。
1943年1月，工业福利主任成立了自己的专业团体（人事及工业福利主任协会）。该协会侧重于人事和工业福利，特别强调工作人员管理的实际和操作方面（Smart和Pontifex，1993年）。然而，工业福利官员因其所代表的利益不确定而经历角色冲突。工业福利官员被轻蔑地视为“工人的朋友”，不容易被直线经理接受（Smart and Pontifex 1993，2）。
20世纪50年代，澳大利亚经济的发展，特别是制造业的发展，促进了人才职能的发展。人事管理从关注福利转向基于“提高效率的管理流程”（Smart and Pontifex 1993，2）。根据Dunpy（1987, 4），人事经理试图“选择和部署人员以最大限度地提高生产力，保持可预测的和可靠的操作，并实现成本效率”。科学管理和人际关系学院的兴起也在这一重点转变中发挥了作用：这两个运动都强调了工作流程和员工技能对组织效率的重要性。现在的重点是“就业和培训、劳资关系和安全，以牺牲主要以福利为导向的方面”（Smart and Pontifex 1993，2）。
由于劳动力市场和其他变化，人事经理/部门的工作在1960年代和1970年代初开始演变。首先，劳动力短缺将组织的注意力集中在提高员工积极性和工作满意度的管理实践上（Smart and Pontifex 1993）。第二，工人和器官组织期望的变化鼓励了对当前做法的审查。年轻工人避免“枯燥、枯燥、重复、手工和文书工作”（邓菲1987, 42），而组织（公共和私人）都在促进多技能和灵活性，以应对新技术和新器官结构。第三，工作再设计运动在推动澳大利亚人事经理的议程和方法方面发挥了作用。邓菲（1987，43）指出，工作再设计运动的主要目的是“提高生产力，提高质量，保持工作动机和工作满意度”。为了实现这些目标，重点是“扩大和丰富工作”。对企业来说，这意味着创造更大、更具挑战性的工作，而这些工作需要更复杂的选拔程序（例如，心理测试）和职业管理实践来识别人才和培养员工。这些要求对人事部门来说是一个福音，因为人事部门将工作重点放在工作设计问题上，因而变得更加积极主动（Dunphy 1987）。最后，使用“绿地”（新）工作场所也鼓励将公司战略与员工规划联系起来。组织能够设计和实施适合新站点的HRM实践，而不需要修改已建立的实践，正如“棕地”（现有）站点的情况一样。这些背景变化鼓励人事部门承担非行政性任务，如选拔、职业规划、培训和评估（Dunphy 1987）。人事部门有效地从传统的纯行政职能转变为包括“人力规划和组织审查与分析职能”（Dredge and Smith 1982，35）。
20世纪80年代初，澳大利亚联邦劳动管理局（federal Labor Government）以社会改革为重点，推动了向人力资源的转变。霍克工党政府上台时签署了《价格和收入协议》：一份由澳大利亚工党和澳大利亚工会理事会签署的文件，该文件规定了即将上任的联邦工党政府在广泛的经济和社会政策问题上的优先事项（Deery等人。2001年）。该协议将注意力集中在平等机会、职业健康和安全以及工业民主等问题上，并为澳大利亚劳资关系委员会（AIRC）提供了一个中心位置。随后的AIRC国家工资案例决定将工资增长与工作实践的变化联系起来，从而通过多杀性协议和奖励重组协议，使员工获得了显著的工资增长，这两项协议都对组织工作实践和培训需求产生了影响（Dunphy 1987）。
国际竞争的加剧巩固了人力资源经理作为澳大利亚组织战略合作伙伴的地位。竞争压力要求人力资源职能部门“在战略上保持一致，专注于底线”（Fisher和Dowling，1999，2）。Karpin报告对澳大利亚组织的管理薄弱表示担忧，澳大利亚组织需要克服这一薄弱环节，才能在2010年达到世界最佳实践水平（进取型国家，1995年）。卡尔平报告鼓励各组织审查和提高其管理团队的员工管理技能。这项工作由人力资源部负责，强调了人力资源管理对组织绩效的重要性。
人力资源行业的变化反映在职称和工作重点的相应变化上。Smart和Pontifex（1993，10）首先注意到澳大利亚从员工关系到人力资源的名称变化，同时对澳大利亚人力资源研究所（AHRI）成员进行的一项调查提供了有关人员职能新头衔使用率的定量证据。1995年的一项调查要求被调查者报告他们目前工作的部门名称，35%的人回答“人力资源”，只有10%的人回答“人事”或“劳资关系”（Dowling和Fisher 1997）。两年后，54%的受访者在个人工作头衔中有“人力资源”，只有10%的受访者在头衔中有“人事”或“劳资关系”（Fisher、Dowling和Garnham，1999年）。
这些调查还表明，新一代人力资源经理的工作重点与前任不同。Dowling和Fisher（1997）发现，人力资源经理准备采取战略重点（73%的高级人力资源受访者强烈认为人力资源政策应与组织战略相联系，67%的人强烈认为“需要更仔细地整合人力资源政策领
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