英语原文共 4 页
EPC项目总承包商成本管理研究
惠安，秦帅
中国三峡大学 水利与环境工程学院
摘 要 作为一种新的项目实施模式，EPC模式得到了越来越多业主和承包商的支持。 由于近年来建筑市场的竞争越来越激烈，总承包商应更加注重成本管理，以提高其经济效益。 作者首先介绍了EPC项目的概念和特点，然后分析了EPC项目各阶段成本管理的特点。 在这些分析的基础上，本文通过三个阶段：设计，采购和施工，为总承包商的成本管理提供了一些具体的建议，我们希望所有这些都可以为总承包商提供一些帮助。
关键词 EPC项目; 成本管理; 开发设计;质量成本; 持续时间的成本
I.简介
EPC总承包意味着总承包商共享项目的设计，采购和施工工作，并对项目的质量，安全，持续时间和成本承担全部责任。从理论上讲，当项目的设计，采购和施工任务由总承包商组织时，由于业主与总承包商之间的分离运营，可以降低交易成本，从而大大增加了建设项目的投资回报。 EPC总承包项目成本包括设计，采购和施工过程中支付的所有费用，还包括项目管理部门在项目管理过程中所花费的费用以及特定的研发费用[1]。首先，EPC项目的成本管理是一个完整的管理过程。其次，需要包括成本管理人员和相关部门人员在内的所有员工同时参与，这是一个动态的管理过程。总承包商可以通过设计，采购和施工三个阶段来管理成本。
II.设计阶段的成本管理
在总承包工程中，设计的主导地位已经得到更多业主和总承包商的认可，设计阶段完成的图纸和文件为订购采购、施工和工程验收提供了可靠的依据。由于包括设备、材料、施工、安装成本在内的项目总成本的大部分可以在设计阶段准确确定，因此节约成本的关键是在设计阶段[2]。如今许多主要地标通过国际招标选择世界领先的公司进行设计，但这些公司通常只提供初步设计图纸，不能满足国内法律法规的要求。因此，总承包商需要在符合原设计意图的情况下进行设计开发，以满足施工部门的作业和相关部门的验收要求。投标前，总承包商应通过审查专业图纸掌握设计意图，明确项目的技术要求，尽快发现招标文件中的错误，及时提出修改建议，减少项目实施过程中的技术冲突和经济问题。总承包商可以采取以下措施控制设计成本。
A.实施限额设计
对于工程总承包项目，以签订的工程总承包合同为基础的有限设计首先将工程数量和成本分解分配给各个单项工程、单位工程或部分工程，然后将设计任务分配给各个设计部门。要求各专业设计部门按照指定的项目数量和成本执行设计任务，在整个工程过程中优化项目的技术方案，以保证不突破投资限额，实现设计阶段的成本控制目标。有限设计不仅简单考虑节约投资，还包括尊重科学、尊重实际情况、精心设计和确保设计科学等[3]。
B.优化设计方案
设计方案的优化不仅会影响项目的一次性投资，还会影响使用阶段的经常性费用。优化设计方案有技术经济分析和价值分析两种方法。技术经济分析法对不同设计方案的技术经济指标进行分析，选出最佳方案。价值分析方法侧重于增加产品的价值，并把价值分析作为一种特殊的研究方法。功能是技术指标，成本是经济指标，价值分析将技术问题与经济问题紧密结合，可以获得更多的经济效益。价值分析方法应该集中于提高价值，而不是简单地提高价值或降低成本，而是提高两者之间的比率。
C.引入并行工程
并行工程是一种并行设计产品及其相关过程的系统方法，这种方法要求产品开发人员在从概念形成到废料处理的整个生命周期中考虑所有因素，包括质量、成本、进度和用户需求。总承包商可以将并行工程技术应用于建筑设计，以便共享信息资源和节省不必要的费用。并行设计应根据项目总体数据库对每个专业设计过程进行适当的规划，该数据库由每个专业设计部门共享，以便在设计过程中实现最大程度的重叠[4]。
D.将采购纳入设计阶段
总承包商应在设计过程中嵌入采购，这样设计和采购调查几乎可以同时完成。可以促使设计者及时向采购申请提供设备和材料，并直接参与采购的技术评估，以加快交货进度，保证交货质量。设计和采购工作应适当重叠，密切合作，以确保设计成品、设备和材料的质量。总承包商通常应在选定的供应商之间召开协调会议，实施技术和业务问题，设计部门负责技术问题，采购部门负责业务问题。
E.分析可建设性
可施工性研究要求有经验的操作人员尽快参与项目设计。当有经验的操作员在设计阶段应用他们的经验和知识时，它避免了设计和采购分离的问题。在施工图设计完成之前，有丰富施工经验的操作人员可以利用以往项目的经验为设计人员提供一些建议，并协助设计人员考虑施工需要。一个理想的建设计划通常可以节省成本和时间。
III.采购阶段的成本管理
在工程总承包项目中，采购是工程与施工的重要环节。采购包括设备和材料的采购、催货、检验、运输，是工程质量和进度的基本保证。设备和材料成本约占项目总成本的一半，因此采购成本直接影响工程成本。总承包商通常可以采取以下措施来控制采购成本。
A.选择合适的供应商
优秀的供应商最终会使总承包商和业主获得低成本、高质量的产品和服务，进而使业主最终对总承包商产生积极的评价。一般来说，对供应商的要求包括材料采购中的材料质量、交货价格、相关采购成本、交货及时性和服务质量等。供应商选择的关键是全面、系统、准确地评估特定行业和特定供应商的所有评估因素，从而确定供应商遵守协议的能力和供应能力。总承包商应对供应商进行业务、技术和质量保证三方面的审查。
B.严格控制关键设备的交货日期
项目中的关键设备是那些影响项目进度关键路径的设备，这些设备的延迟到达将会延迟项目的最终完成，从而导致更大的成本损失，因此必须严格控制关键设备[5]。总承包商应尽早发布关键设备订单，以获得更大的浮动时间。在某些特殊情况下，总承包商还可以采取以下措施满足进度需要，例如设置奖励奖金以缩短交货日期，派人到工厂监督和督促供应商，并采用空运或其他特殊运输方式。
C.优化库存控制
总承包商应严格、科学地管理大量设备和材料的验收、保存和传播，并在采购计划中单独描述设备和材料的使用计划和到货计划。项目计划部应协调好采购、运输和储存的关系，准确确定安全库存和经济订货量，并建立强大的建筑材料准备和供应体系，以克服设备和材料管理混乱的现象。减少库存的一个重要方法是最大限度地利用供应商的储存设施和准时运输，它可以缓冲储存和减少总承包商的库存。总承包商还应充分利用信息管理的优势，用信息代替库存，这意味着建立虚拟库存而不是实物库存，并在最后一次会议之前交付实物库存，这可以大大降低持有库存的风险。
D.提高采购人员的素质
在材料采购的实际过程中，个人采购者可能会为了自己的利益对采购决策产生异常影响，从而影响设备和材料的价格和质量[6]。针对这一现象，总承包商应清理物资采购渠道，对采购人员进行有效的专业培训，并进行动态管理，提高采购人员的素质，同时总承包商还应建立可行的奖惩制度。
E.与供应商建立战略伙伴关系
从长远来看，供应商的条件对总承包商的利润至关重要。总承包商必须与供应商建立战略伙伴关系，帮助供应商改进流程，解决质量相关问题，降低供应商成本。这样可以降低总承包商的总成本，为业主提供高质量的产品和服务。总承包商和主要供应商应就长期利益达成一致，建立共同目标，共同开发市场，共同分享利润、分担风险，并经常倾听对方的声音。
IV.施工阶段的成本管理
施工阶段是ECP项目的最后一部分，是将设计质量和采购质量转化为产品质量的过程。虽然施工对工程造价的影响小于工程和采购，但施工是总承包商在工程总承包项目中消耗大部分劳动力的过程。因此，有必要适当控制工程造价。总承包人可以采取以下措施控制工程造价。
A.选择合格的分包商
在总承包项目实施的整个过程中，有许多分包商和分包商。因此，对分包商进行科学有效的管理是总承包项目成功的基石。分包商的质量是项目实施中最关键的因素之一，因此总承包商应慎重选择分包商。总承包商应严格审查分包商的营业执照、资质证书、组织机构代码证和安全资质证书，以确定分包商可以承担的项目类型；检查分包商人员、机械设备和资产负债表的质量；调查分包商以前的业绩，了解分包商以前的工程施工类型、质量和业绩声誉。
B.建立成本责任管理体系
在组织上，首先，总承包商应确定有权在项目部层代表项目部监控分包商成本的领导部门和负责人。其次，总承包商必须明确项目部和各专业成本管理部门的负责人，确定监控分包成本的定额，分解成本指标，并分配给所有相关部门、个人和所有分包商，以实施整个项目部的控制。在政策上，总承包商应建立责、权、利相结合的管理机制，这是实现成本监控目标的重要保证。项目经理和每个专业管理人员都要承担成本责任，他们可以享受某些权利，包括人权和财产权等。增强全体员工的成本责任意识，可以使项目成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变[7]。
C.强化质量成本控制和工期成本控制意识
质量成本包括项目为保证和提高产品质量而支付的所有费用，以及因达不到质量标准而发生的所有损失。工期成本包括为实现合同工期或合同期限的目标而应支付的所有费用。工期、质量和成本是相互关联、相互制约的，质量越高、工期越短成本越高。总承包商在考虑提高质量和缩短工期时，应考虑相关的质量成本和工期成本。总承包商应积极寻找质量成本和工期成本的最佳点，以降低项目的成本[8]。
D.加强索赔管理
索赔管理是建设项目管理的重要组成部分。由于项目实施过程中的各种原因，业主与总承包商、总承包商与分包商、总承包商与供应商、分包商与分包商之间会发生大量索赔，索赔的后果将影响项目的顺利实施，因此总承包商应避免索赔事件的发生，并妥善处理已发生的索赔，以获得满意的解决方案[9]。一旦有索赔，总承包商应根据合同和事实保护自己的利益，保护业主和分包商的合法利益。总承包商向业主索赔时，最好用赔偿代替索赔一词，这样既能获得经济利益，又能与业主保持友好关系。总承包商应遵循公平和公正的原则，认真处理分包商的索赔，确保分包商的合理索赔能够获得适当的赔偿，不合理的索赔应得到的有效控制[10]。
E.控制材料和设备成本
材料消耗约占总建设成本的60%至70%，因此降低材料成本对实现项目目标成本至关重要。总承包商应从材料质量和消耗方面控制材料成本。一方面，在材料质量方面，总承包商应在使用前对进场材料进行检查，确保只有合格的材料才能进入现场，坚决杜绝因使用不合格材料返工造成的成本增加。另一方面，在材料消耗方面，总承包商应根据定额接收材料，改进施工工艺，采用新技术和新材料，从而减少材料消耗，增加周转次数，降低材料消耗。此外，总承包商应严格检查设备的类型、性能和其他参数，以确保只有符合要求的设备才能进入现场。
F.注意竣工项目的结算
竣工结算控制是工程造价控制的最后阶段，总承包商的结算可根据不同目标的结算分为业主结算和分包商结算。两者都包括合同内价格的结算和索赔及变更的结算两部分。合同内价格的结算相对简单，没有修改的余地，所以双方很容易达成协议。理赔和变更价格是成本管理的重点和难点。一方面，总承包商应熟悉现场情况，准备充分的证据，并在与业主谈判时以合同为依据。另一方面，总承包商应严格审查分包商提出的价格变动要求，并确保不符合这些要求的价格变动不被允许。
V.结论
总的来说，总承包方可以从设计、采购和施工三个阶段控制项目成本。设计阶段可以有效地控制项目成本，采购阶段对项目成本管理具有主导影响，施工阶段是成本控制最复杂、变化最大的阶段。根据工程各阶段发生的成本控制，总承包方应发挥工程主导的综合管理作用，与业主、供应商和分包商建立友好的伙伴关系，使总承包方参与工程成本控制。
参考文献
[1] Wang renzhong, Study on Cost Management of EPC Project,Guangxi University, 2006.
[2] Zhao Tao, Pan Xinpeng, Project Cost Management, China Textile Press, Beijing,2004.
[3] Chen Fan, Shen Jiang, “General contractorrsquo;s cost control of EPC construction project,” Journal of Inner Mongolia Agricultural University, 35(9), pp.114-118, 2007.
[4] Gong Jinghai, Zhong Shantong, “Studies on construction concurrent design,” Journal of Harbin University of Civil Engineering and Architecture, 33(5), pp.61-66, 2000,.
[5] Liu Zhihua, Study of Construction Cost Control Based on EPC Mode,Zhengzhou University, 2004.
[6] Becker, G.S., “Investment in Human Capital: Effects on Earnings,”Journal of Political Economy, vol. 12, no. 23, pp. 177–179, Feb. 1986.
[7] WU Fengping, Li Bin,“Study of cost control of construction project,” Construction Management Modernization, 1,
以上是毕业论文外文翻译，课题毕业论文、任务书、文献综述、开题报告、程序设计、图纸设计等资料可联系客服协助查找。
