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项目管理知识体系的标准
本文阐述了项目管理知识机构 (PMBOK) 的发展标准。它描述了项目管理的性质和历史， 为什么需要一个知识体系， 以及为什么随着时间推移获得的知识必须在将来更有效地转移。它指出， 项目管理的基础是 '完成事情'， 但最基本的需要是解决 '人们如何做'。这显示了'还原论'的科学方法与对 '关系' 的环境系统方法作出响应的心理学科之间的冲突。提出的 PMBOK 模型为系统检验和范围评价提供了所包含的知识，为企业奠定了坚实的基础。简历包容性和排他性的标准连同一个广泛的、开放的基础来收集内容。具体标准被抽象为一个方便的参考侧边栏。
关键词: 知识体系，标准，学习
需要和内容
项目是不断变化的，项目飞速变化正在给那些管理项目的人提出了很高的要求。通过经验、尝试和试错不再满足对项目管理者的需求。因此， 有必要对从业人员和学术界的知识和经验进行汇编， 以快速学习一个相关的、公认和易获取的集合。然而，什么必须包括在这个在这个集合内。
项目工作的性质和情况涉及一些独特的条件， 产生了非常独特和有益的管理方式。由于管理项目所需的技能具有多个维度， 而且它们的应用是多种多样， 这表明可以确定一个项目管理知识机构 (PMBOK)。本文探讨了这样一个知识体的背景和标准，它假设读者对项目和项目环境有一定的了解。
项目企业管理并不新鲜
历史上， 重大项目的建设过程被记录下来， 工程技术的发展蓬勃发展。因此， 管理项目的能力并不是新的。然而， 直到第二十世纪末， 管理才成为认真研究的主题， 然后才在一个正在进行的企业的背景下进行。
英国土木工程师学会在1944年首次发表关于英国战后国家发展的报告中， 认识到有必要对公共工程项目进行系统化的规划。在报告中，它指出了以下几点：
为了有效地开展工作， 必须首先由直接负责执行的人员决定行动计划.....。有了这样的规划， 这项工作就可以分解成一系列的操作、有序的顺序或执行程序....。
没有计划， 执行只能是杂乱无章的......。当然， 在工作开始时编制一项方案并不意味着它是一劳永逸，不可改变得。确切的结果是......#39;
二十世纪五十年代末， 美国海军在北极星项目的开发中使用项目管理技术引起了相当大的关注。美国宇航局吸引了从业人员和院士们对管理庞大而复杂的阿波罗计划项目的类似关注。许多人相信， 如果不使用项目管理， 这些方案就不可能成功。随着技术的蓬勃发展，项目的复杂性越来越大，开发各种管理方法以规划和控制项目业绩、时间表和预算的必要性变得越来越明显。
项目不限于诸如上文所述的重大事业。它们的大小各异， 从数年到数天， 甚至数小时， 它们都将在广泛的 '应用领域' 中找到。虽然重大项目确实为确定和研究有效项目管理的原则提供了动力， 但这些原则对大型项目的小项目同样适用。因此，项目管理今天已渗透到许多其他领域，如研究和开发、系统开发、银行、企业管理和教育。
为什么要设置标准？
项目管理是从事某些类型活动的有益举措的多方面技能。更具体地说，经验告诉我们，它引发了一些非常强大的情绪，如挑战，兴奋，热情和对完成任务的承诺。当然，并不是所有的项目都是成功的，但可以说，由于现代项目管理而成功的项目远远多于其他项目。
公司管理层正在承认并采纳这一权力，以此作为在竞争激烈的全球经济中提高竞争优势的手段。项目正在改变，变化的速度和复杂性似乎在加速， 因此项目变得更加重要。与此同时，资源，特别是时间有限的资源似乎变得越来越稀缺。具有项目管理技能的人越来越被需要。
过去技能是通过传授，甚至通过从错误的经历中学习。然而， 与特定学习计划相比， 这种方法速度慢、效率低下，尤其是在涉及复杂性的情况下，因此需要一套 PMBOK 标准。
知识如何转移
我们正在处理一项多层面技能的成长为一个新的和独立的学科， 并且， 在科学的进化方法中， 这一进展大致可以分为六个阶段。这些阶段可描述如下:
·通过收集案例的经验观察;
·基于这些观察生成假说;
·通过理论预测和进一步观察对假说进行测试;
·为解决矛盾而产生反证;
·采用新的理论;
·逐步建立成熟的学科.
采用这种方法后，项目管理的基础可以被描述为“完成任务”。然而，如果要实现“客户满意度”，并且“项目”获得成功，那么这也是关于“人们如何做的方式”。也就是说，项目管理涉及与“事物”和“人”相关的单项技能，因此教学材料必须涵盖两个方面。此外，这些教学和学习资料必须具有实用价值，以及科学和可证明的。实际上，我们的学术体系对这个综合要求没有很好的相应。这是因为我们的学术体系一般都是围绕“还原论”的概念而建立的，就像工作分解结构一样，你可以拿任何东西并把它缩小到更小和更小的片断。这种方法在物理学等学科中非常成功，其他所有科学都试图遵循这一模型。以科学专业为特征的许多学术机构都围绕这一模式进行安排，并且非常成功地遵循了这一模式的机构期刊出版物反映了这一点，其内容显示了每个专业化的成熟程度。
然而，与人相关的心理学科并没有采用这种“还原论”的科学模式。相反，他们使用与“关系”有关的环境系统方法。仅仅采取项目管理的一种观点显然是不合适的。有人认为，在项目内部， 特别是在采用PMBOK的问题上，许多冲突的讨论很可能是因为这些对立的观点。由于艺术和科学的这种二元性在这个新兴学科中非常明显，选择合适的标准尤为重要。
尽管如此，所采用的任何标准都不应该被认为是不可改变的，而是为所包含的知识提供了灵活性和扩展性。
标准的目的
在确定具体标准之前， 我们必须十分清楚我们的目的。理想的情况下，健全的标准可以形成 PMBOK 的模型，使所包含的知识得以组织起来，以便能够系统地进行审查，并且可以对其范围进行评估。它应该帮助学习机构为培训从业人员制定计划，并促进其进一步的研究和开发。另一方面， 它也应该对参与项目工作的个人和组织有直接的帮助。因此，项目管理知识体系只应包含已被广泛认同的项目管理成功因素，或者有足够的潜在价值和用途。
为了有效，模型本身必须能够将项目管理的各个要素和子要素联系起来，对这些要素进行组织和分类，并促进其存储和检索。这种模式的特点应该是简单，合乎逻辑和系统的，但却反映了项目管理的复杂性和综合性。同时，它必须是全面的，易懂的的和可复制的，但最重要的是，它必须通过坚实的基础来构建。
标准的目的
在确定具体标准之前，我们必须非常清楚我们使命的目的。理想情况下，合理的标准应该导致PMBOK的模型，使得所包含的知识能够被组织起来，从而可以系统地进行检查，并且可以对其范围进行评估。它应该帮助学习机构为培训从业人员制定计划，并促进进一步的研究和开发。另一方面，它也应该直接有助于参与项目工作的个人和组织。因此，项目管理知识体系只应包含已被接受的项目管理成功因素，或者有足够的风险来确定其潜在价值和用途。
为了有效，模型本身必须能够将项目管理的各个要素和子要素联系起来，对这些要素进行组织和分类，并促进其存储和检索。这种模式的特点应该是简单，合乎逻辑和系统的，但却反映了项目管理的复杂性和综合性。同时，它必须是全面的，可理解的和可销售的，但最重要的是，它必须提供坚实的基础来构建：。
包容性标准
为了追求科学进化方法，最好就一些基本定义达成一致，免得我们最终 '建一座纸屋'。此外，如果“新”学科是“独立的”，即与其他任何现有学科截然不同，我们也必须展示它是如何不同的。“项目”和“管理”的定义以及“项目管理”这个统一术语应该足以达到我们的目的。为了区分项目环境与传统运营管理，我们将在后一环境中使用术语“企业”。 （有关这些问题的更详细讨论，请参阅参考文献3）。
与企业不同，项目在明确确定的时间段内开始和结束，称为“项目生命周期”。与企业不同，项目产生了独特的产品，其实现标志着项目结束。从这个定义可以看出，一个项目是一个#39;时间有限的过程#39;，而不是#39;永久产品#39;。对“项目”的讨论并不能合理地扩展到对项目产品的操作和维护的讨论，虽然其性能质量可能会有所提高。
当然，项目还有许多其他功能，但它们并非都必须适用于所有项目。这些特征可能包括“临时团队合作”，“非正式关系”，复杂管理或“跨职能”环境，“特别有限的资源”以及“与项目在整个时间段内通过相关的高度可变的工作强度”3。 “管理”包括规划和预测，组织，指挥，协调和控制的活动。这些活动中的每一个都涉及一个不同的过程，并且在纳入项目工作的范围内。
这产生了“项目管理”这个术语，一个基本前提是有效的项目管理涉及一个简单的两步骤序列，即（a）计划，然后（b）实施。但是，项目计划是关于最大化效率，而实施是关于项目效率的最大化。
这两个步骤提供了项目生命周期的起源，并需要两种截然不同的管理方式。首先，项目概念和技术要求的开发可能需要多次迭代和循环。这是必要的，特别是在一开始，为了满足#39;客户的需求#39;。因此，“愿景”和“令人信服的理由”以及项目“治理战略”是最重要的问题。 “信息收集”和“高效的团队组织”也是优先事项，需要良好的“领导力”4。
然而，任务执行的真正工作是在“生产”阶段完成的。在这里，在典型的项目约束条件下成功地将项目团队的工作成果交付和满足客户的能力是非常重要的。这个过程强调协调和管理。
所有这些问题都是适合项目管理知识体系的内容。
专属标准
对上述概念的讨论何时会进入到相关既定的知识体系？这些相关的知识体系包括一般管理(适用于企业的管理)、技术管理(与特定应用领域或技术相关的知识，如建筑、信息系统和研发，以及支撑学科，如估价，会计和人力资源管理）。显然， 上述知识体系有重叠部分。
可以从学习或教学的角度设定限制。一个重要的指导方针是，如果潜在的项目管理从业人员有足够的理解适当学科的相关材料以有效地了解项目需求和问题，就可以绘制边界。这一标准提供了发展一套独特，通用和灵活的知识体系的可能，但应在完全同时看到在纯理论中讨论项目管理的不切实际性。
PMBOK是否应包含与项目管理相关的最新概念，研究和观察？当然，因为今天的研究可能是明天的标准。然而，为适应潜在从业人员的可接受的学习能力而设定的标准，显然会处于较低水平。
学习领域
鉴于上述考虑因素，建议从以下五个学习领域为制定PMBOK提供广泛而开放的基础。
·项目生命周期: 此阶段在'项目'定义中是固有的， 是学习项目管理的逻辑和渐进基础.
·项目环境：设置项目的上下文。它包括适应项目产品的外部环境，无论这仅仅是上级组织的管理文化和支持服务，还是更大的环境。它还包括适应项目所赋予的技术以及“范围”，“质量”，“时间”和“成本”四个内部约束和相互制约的目标。
·项目集成或接口: 这包括负责项目各部门内人员的管理以及部门间的交互关系。它包括处理'不确定性、机会和风险'、'团队建设和临时团队'、'项目生产和生产率'， 最重要的是需要有效的 '通信和数据存储和检索'。
·项目流程：“项目”和“管理”都是固有的，它们包括“计划”、“执行”和“控制”的基本过程。这也为描述项目管理应用的必要性及其优点提供了机会。
·项目成功的要素: 成功源于满足项目的利益相关者和其他人员的要求，它为有效的项目管理提供了动力 (驱动)。这些要素包括从过去的经验中学习，成功与有效的沟通和产品的质量紧密相关。这些问题都是在因为满足有限时间和成本目标的简单的快乐经历。
学习领域
bull;项目集成或接口：这包括与负责项目组成部分的人员以及他们正确的相互关系有关的行政管理。它包括处理#39;不确定性，机会和风险#39;，#39;团队建设和临时团队合作#39;，#39;项目生产和生产力#39;，以及最重要的是有效#39;沟通和数据存储和检索#39;的需求。
bull; 项目成功的要素：成功源于满足项目利益相关者和三方成员的要求，并且首先为有效的项目管理提供动力（驱动因素）。这些要素包括从过去的经验中学习，成功与有效的沟通和最终产品的质量密切相关。这些都是在经历有限时间和成本后满足目标兴奋后才被记住的问题。
未来项目管理
为什么要研究项目管理的知识领域？这为PMBOK的内容设置标准，并有助于项目管理知识的转移。在这个过程中， 必须定义基本的项目管理术语， 并有广泛认同， 以便建立共识并促进有效的沟通和学习。同时，项目管理的学生将希望有一个他们的研究的有形记录，因为资格代表就业市场的价值。当然，这个数值反映了资质的质量，但它也是非常可取的。它为日益迅速的转移和随之而来的项目管理知识的发展提供了动力。
有些人希望通过在“专业化”的旗帜下建立立法或事实上的业绩标准来劫持这一进程。目的是保护公众的想法，但更具体地说，它可以为官僚和律师提供一个快乐的狩猎场所。但是，这样做的效果是创建一个“官方认可”从业者的封闭社会，这往往会扼杀亟需和主动管理的变革。它也可能对选择促进灵活性和多样性的PMBOK标准产生不利影响。
这能避免吗？我们会看到的。
结论
项目管理重点在不同的应用领域以及不同规模的项目的具体需求方面差异很大。应用领域包括航空航天，银行，计算机和信息系统，建筑，国防，能源，政府，制药和电信等多个领域。项目规模可能会从几个小时（例如从紧急停电恢复所需的时间）到多年（例如开发和测试新药品所需的时间）不等。此外，既得利益不可避免地发挥作用，引起相互矛盾的意见。
尽管如此，建立灵活和扩展的项目管理知识体系显然是值得的。但是，与任何项目一样，在花费和浪费大量时间和精力之前，我们首先必须建立健全和公认标准的坚实基础。
附录
边栏: 项目管理知识的建议标准
以下几点代表了建立项目管理知识体系的一套标准。
1.一般标准: 这
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