英语原文共 8 页
项目管理-当今复杂项目工程的解决方案
Rudolph G. Boznak联合研究公司
新泽西州莫里斯敦
今天的管理层越来越难以获得竞争优势。这有三个主要原因：低成本的外国竞争;由于技术和创新，产品过时率超前;而且可预测性较差的市场主要是由于消费者的复杂程度提高。
这种情况意味着需要提高整个企业的生产力，从研发开始，包括工程，以及通过客户交付延伸。它还为工程师创造了新的角色;他们不仅必须熟练掌握自己的专业知识，还必须更加擅长将技术科学转化为可销售和可生产的产品比以往任何时候都更加迅速。
国内的研究和开发在历史上一直引领着世界的创新，只是发现我们的外国竞争者越来越多地用我们自己的技术突破“击败我们进入市场”。逆转这一趋势需要目前超出目前职业责任和大多数工程师学术培训的技能和专业知识。压缩新产品开发简介需要新的概念，例如：
- 在“压力锅”环境中同时设计复杂产品，其中确定性很少 且未知数量很多
- 早期集成和控制营销，研发，工程，运营质量和财务，以满足可生产性，质量，成本和进度目标
- 提高成本和进度数据的可见性和响应能力
许多公司已经转向对项目管理的各种解释，以加快新产品 开发，改进产品线管理并降低产品成本。然而，虽然理论 上是合理的，但这一方法并不容易付诸实践，许多尝试过这种方法的结果都不 尽如人意。
我们是否迎接挑战？
我在1988年工业工程研究所（IIE）国际研讨会上进行的最 近一次调查显示：
“仍然有机会提高项目管理的有效性，特别是在那些对实现具有竞争力的制造优势最关键的领域。这些领域包括：降低产品成本，缩短产品开发周期时间，改进性能测量urement。”
IIE调查结果披露的调查结果强调了以前的客户体验：
- 44％的受访者表示，项目管理的引入没有实现重大的成本削减。
- 48％的人认为项目管理不会压缩他们的产品开发周期时间。
- 44％表示项目管理没有增加或增加绩效衡量的准确性。
- 虽然受访公司平均报告了28个活跃项目，但61％表示 这些项目没有纳入总体规划。
- 39％的受访者表示他们的意见既未被项目管理人员 征求也未被其接受。
- 30％没有使用项目进度表或预算作为他们的指导和 控制的工作来源。
该调查不是对项目管理概念或系统的起诉，而是对其应用的控制。幸运的是，有一个成功实施项目管理的过程，因此需求和时间表可以在功能元素和项目经理之间进行协调。但是，充分利用此功能取决于管理团队，该团队可以直观地了解项目管理的细微差别以及实施项目管理所需的人力资源。正如我们将要看到的，项目管理可以提供一种方法来改进新产品开发目标，而无需投资高科技/高成本解决方案。
什么是项目管理？
许多方法被称为项目管理。这些包括设计构建团队，“臭鼬工作”和任务团队，仅举几例。然而，项目管理可能最好被定义为“一次性”项目的方向，协调和控制，以实现具体的成本和进度目标。“关键要素是方向，协调，控制和“一次性”。”
从概念上讲，项目和功能管理具有相互支持的要求。作为资金来源，项目要求由功能管理的人工，材料和处理能力来满足。通过功能容量和生产力实现项目进度和利润目标。管理的效率和专业知识越大，利润率越高，风险越低。
因此，项目经理的主要目的是协调，协商，集成和同步分 配给支持功能的任务，以便他们实现最高水平的生产力（图1）。
图1 项目管理的基本角色
项目经理通常只有一次机会（通常是他的第一个项目） 来“正确”这一事实使得这项责任非常重要并且难以执行。
大多数管理者在理智上理解项目计划和控制从项目开始 时开始，到项目完成时结束。然而，学术上的学术并不
总是转化为实践，特别是在研究和开发和设计工程阶段。 在工程过程早期没有实施项目管理的常见原因是它“限制了我的进度和成本太高”。
这是一个错误的前提。不受控制的项目或设计工作会对功 能和学科支持要素的生产力产生不利影响。当这些因素感知到项目的不协调或风险时，他们通常会通过夸大其成本 和进度估算来补偿状态。从本质上讲，他们感知到的风险越大，他们的缓冲就越大，整体项目成本和进度也就越大。
对“财富”50强公司的一项研究显示，其制造加工时间的50％是由于预期的项目和设计变更，这转化为制造进度和预算绩效风险的增加。
我真的需要吗？
一旦一个项目-“它”-开始，大多数功能性部门在某种程度上都会涉及“它”（图2）。营销必须出售“它”。工程必须设计“它”。制造业必须采购，构建和测试“它”。质量必须保证“它”，其他功能必须管理“它”。有效协调和控制“它”需要不断地传达要求及其状态。
功能管理参与图2
通常在项目早期启动阶段，涉及最具功能性或支持性的学科;大多数数据是生成或需要的;大部分成本累计;数据同化 和控制是最困难的;设计风险最高;项目定义最少;能见度和 控制最不准确;最大的个人需求是项目经理。为了抵消这种 情况，项目管理控制应该在提案或研发阶段引入，因为项目的概率“可以”未来“或成功变得更加明显（图3）。
图3加快项目控制的引入图
加快项目控制的引入，可以改善项目沟通和控制，提高项 目与研发阶段之间的界面质量，并提出从概念到开发和生 产的过渡。该概念还有助于支撑元件的生产率。例如，当 数据转换为物理组件并释放到组件中时，在套件重新租赁 时实现产品组装的早期效率。然而，除非有效地管理和控 制设计和开发过程的前端，否则不能完全实现这种效率。
确定您隐藏的产品开发成本定义产品，其组件以及组装和测试所需的过程的大多数数 据在套件发布之前完成。如果此时所有必要的要求都是正确的并且可用，则可以更有效地完成剩余的过程。实际上， 我们知道这很少发生。设计变更，加速和返工都成为无计划的项目费用。
图4反映了典型新产品向其物理实体的转变。在开发的 早期阶段，产品由需求，规格，图纸和其他类型的数据定义。随着开发的进行，数据将转化为原材料，组件，子组件和成品。
图4数据与物理开发
数据本质上比物理产品更难以吸收和压缩（例如，管理层通常更容易看到和触摸完成的装配中遇到的问题，而不是从生成装配所需的数据中识别问题的根源）。尽管CAD和CAE参数的进步，我们仍然遇到这种同化问题，因此继续依赖制造过程来捕捉设计错误。
管理，尤其是工程管理，必须更加意识到开发新产品所需 的大部分成本是在产品对管理层可见之前产生的（图5）。 正如我们之前讨论的那样，数据的开发是管理层最不可见的领域，因此也是控制成本的最困难的领域。缺乏对这些 前端动态的控制会产生超出正常开发成本的成本。
图5典型项目成本分摊
对功能元素的影响通常包括惊喜，延迟，返工，重新排序，加速，计划滑点，指责和过度协调会议。然而，最终结果是不可预测的可能成本，可以很好地延伸到制造过程中。
管理层可以查看库存，制造成本和计划问题，但不会查看这些问题的来源。因此，管理层通常将制造资源计划（MRP II），及时（JIT）和计算机集成制造（CIM）作为降低成本的主要来源。但是，这些策略的实施很少产生预 期的结果，因为它们只能自动化并反映开发过程的相对控制程度。
过度控制制造无法解决因无法控制产品开发过程而导致的问题。
为什么项目管理不起作用
项目管理的主要任务是通过打破功能性“草皮”或“墙壁”来促进项目间和项目内部的沟通。然而，无论其显而易见的 价值如何，项目管理都显着地使管理团队的不同要素之间的相互关系更加复杂，因为每个要素都由不同的目标指导。除非首先仔细定义结构和控制，否则项目管理的引入将产生比解决方案更多的问题。其原因概述如下。
矩阵管理。将项目管理引入组织通常要求组织采用矩阵形 式的管理，并改变其文化，管理责任，激励和信息控制系 统。此外，为了有效，矩阵组织必须作为一个团队（通常是第一次）运作（图6）。
例如，所有足球运动员最终都对教练（CEO）负责。但是，他们是由四分卫（项目经理）执导的。在调用游戏时，团队（功能）的每个成员必须知道并正确执行他的任务。linekeeper（系统）维护团队进度的状态。最后，每个球员和球队的表现都记录在每场比赛中（表现管理）。在您阅读时，您将意识到为什么这不是一个简单的实现过程。
基本矩阵管理图6
反对责任。项目经理可以有效管理实现其特定项目目标所需的活动和成本;因此，项目经理关注的范围很小。
相反，职能经理对所有项目要求的有效管理负责。为了引起更广泛关注的焦点，职能经理必须认识到所有项目要求对其资源的累积影响。
次优化。因为他们对单个项目负责，所以项目经理可以选择有益于他们项目的行动方案，无论这些行为是否对企业实体的另一个要素有害。
相反，职能经理建立流程以优化他自己的运营绩效，无论这是否会对特定项目任务产生负面影响。
整合困难。大多数组织都是单独计划，调度和控制项目，而不是将所有项目集成到主计划中。这使得难以确定各个任务对组织的能力和资源的累积影响。
无法确定优先顺序。客户变更，技术或流程困难，后期
工程和管理重定向是产品开发或业务环境的典型操作动态。如果没有能力对完成每个项目所需的任务进行正确的优先级排序和时间分段，管理层就必须“盲目”运营。
间接费用支持费用。大多数信息系统不协调业务范围的项目要求。例如，物料需求计划（MRP）支持制造，但不支持计划或跟踪与项目相关的里程碑。因此，临时跟踪系统成为项目尤其是工程经理的生活方式。在多项目环境中，场景可能变得极其复杂。
通常，计划要素开发并将正式的项目进度表加载到官方跟踪系统中。然而，在许多情况下，工作确实是按照非正式时间表进行的。当发生这种情况时，正式和非正式时间表的协调成为一项非常困难的任务，即使不是不可能完成。结果是头部成本更高，主要是因为需要“功能性解释器”来翻译和协调系统之间的“真实”和“官方”数据，或者更重要的 是，将这些数据转换成信息。
多项目集成-生产力的关键
当在组织内仅分配一个项目经理时，定义项目要求并分配工作优先级并保持其状态的可见性是相对简单的任务。在这种情况下，定期审查是监测项目绩效的典型和适当方法。然而，随着额外的项目和项目经理被引入等式，情况变得更加复杂（图7）。
图7 多项目集成图
项目经理和职能部门之间简单的一对一关系现在变成了“一 对一”的关系。项目经理之间对关键资源的竞争变得更加激烈，这对职能部门的效率产生了不利影响。执行和控制更加困难，限制了管理层对业务活动的可见性和控制。
面对这种情况，管理层必须问自己一个关键问题：“你要管理还是成年人？”
多项目整合-a案例分析
在以下案例研究中，功能部门与主要项目-接口比率为1：350。在这个环境中，开发了一个综合多项目规划系统（IMPPS）提供75名项目经理的可见性，纪律和控制以提供75名项目经理的可见性，纪律和控制。
国防承包商的一个部门享有高科技产品的技术优势制造商的声誉。然而不幸的是，市场正在发生变化，主要重点从质量转向有竞争力的定价和交付绩效。这些外部变化导致以下内部业务场景：
- 部门管理层未能连续几个项目获胜，导致潜在收入损失近10亿美元。
- 随着每一次重大计划的失败，管理团队将他们的注意力从工作中转移出来，越来越多地集中在创收上，导致客户满意度的下降。
- “保护您的侧翼”成为工作保障的代名词，并导致冗 余状态组和系统的增加，以防止“管理尴尬”。
至关重要的是，任何重大实施工作的成功都是管理层就项目目标达成一致。要取得成功，管理和项目团队必须有共同的愿景。在本案例研究中，管理团队将项目目标定义为：
- 提供单一来源的业务范围总体计划，以实现总部门，部门和单个项目状态的可见性。
- 提供适用于执行，项目和功能管理的宏观和/或微观级别的可视性。
- 集中规划，调度和状态数据，以减少或消除冗余系统。
- 跟踪每个部门的进度表。
- 评估与其他自动配合系统连接以获得自动数据更新的 可行性。
控制你的项目
实现宏观层面控制
成功完成项目需要许多职能部门及时执行数百项任务。通过这些数百个任务将案例研究中的350个项目相乘，我们可以很容易地看到需要一种简单的方法来识别需求并跟踪其状态。管理团队决定选择并标准化有限数量的宏观级别里程碑，以便将项目要求传达给功能部门，协调这些要求并跟踪其状态。所涉项目经理负责规划和控制项目的标准里程碑。实际里程碑时间表将与职能管理部门协商，以确保就最终计划达成一致意见。
过程。制定一套标准里程碑并非易事。功能性狭隘主义可以抑制跨越部门边界的里程碑的解释，阻止项目与其他职 能组织之间的沟通流动。
当积极沟通不会自然发生时，管理层必须采取行动以确保 它确实发生。在案例研究中，由选定的项目和职能部门代表组成的任务小组被用来实现这一结果。除了确定这些里
以上是毕业论文外文翻译，课题毕业论文、任务书、文献综述、开题报告、程序设计、图纸设计等资料可联系客服协助查找。
