Implementing Quality Management
1.Introduction
Although the preceding chapters, taken as a whole provide sufficient detail on how to implement a Quality Management approach this section is designed to provide a summary of principles to be borne in mind, and one approach to the journey which has been successful. The important caveat is that this section does not purport to present a lsquo;best practicersquo; approach, nor even that such an approach exists. What follows is lsquo;A Wayrsquo; not lsquo;The Wayrsquo;.
2.Will-Focus-Capability
If action to transform is to be taken there is a need for three elements to come together. Smith and Tosey (1999) proposed one such model for organizational learning which applies equally well to Quality.
For individuals to act they need the will, this will be bound up with their personal motivations, and the culture and politics of the organization. They also need the capability; this will mean they need to have the skills, techniques and experience that allow them to deliver change. But to make it an attractive proposition to act they must perceive that this is a priority for the organization; leaders and managers must encourage and create an environment where the desired behaviours are supported by systems and procedures as well as their own actions and statements. Many organizations try to begin TQM with a campaign to win hearts and minds and lots of training. However, if there is no immediate organizational focus on action once the training has been conducted they will lose momentum. If we stir up interest with a campaign and set up appropriate systems, but fail to show people how they can make a difference then we have the kind of top-down initiative which does not work because most people donrsquo;t know what action to take. Finally, unless we address changing the culture and motivating individuals, process change and training will not make much difference; they could act, but the likelihood is they will not. Remember Peters and Watermanrsquo;s (2004) lsquo;system without passion and passion without systemrsquo;.
For an effective transformation, the three elements need to be kept in balance throughout the process.
3 Prepare the Organization for Transformation
For most organizations, the transition to a Quality Management approach is nothing less than a total transformation of the culture of the business. To this point I have avoided the use of the term lsquo;culturersquo; because it is often used vaguely and defensively. By this I mean phrases like lsquo;thatrsquo;s not part of the culture herersquo; or; lsquo;itrsquo;s OK for the Japanese, this stuff is part of their culturersquo;. In this context I am referring to culture as the shared norms, mental models, attitudes and accepted behaviours that define lsquo;the way we do businessrsquo;. This is in line with the thinking a many practitioners and theorists in the field (e.g. Schein, 2004). Changing the norms and behaviours built up and reinforced over years is not a trivial activity.
3.1 Develop Senior Management Commitment
No Quality Management initiative ever succeeded without the genuine commitment of the senior team. This needs to be informed and active commitment. The senior team will need to be role models for the new attitudes and behaviours as well as committing resources to the initiative; they must realise how much effort they are personally responsible for putting in, without active involvement the programme will falter when people notice their leaders behaving incongruently with their words.
As the leader you need to ensure the team understand your vision and what it means for them. Running workshops (possibly facilitated by external consultants) will help to establish these, but cement this by giving the top team some homework; give them a week to go away and come back with proposals as to how they might implement this within their own areas. When they present their ideas encourage challenge and discussion about the approaches and how they might integrate. These will not necessarily be the final approaches, but it will show how they are thinking about the initiative and if their suggested approach is lsquo;hands offrsquo; it shows that they donrsquo;t yet see it as part of their day job.
This part of the process is so important that it is worth whatever time it takes to generate genuine commitment. Without this, the success of the initiative is very unlikely.
3.2 Define Vision, Mission, Measures and Guiding Principles
As with any strategic activity the direction of travel is crucial and needs to be articulated as clearly as possible and as early as possible (chapter 8 will remind you of detailed considerations for this phase). Develop the vision and mission within the senior team, within a set of guiding principles which make sense for the organization. A good start point for the principles might be Demingrsquo;s 14 points, or the principles underpinning the EFQM excellence model as these are both long-established and cohesive sets of principles.
One key piece of thinking here is to develop a view of how you will recognise any improvements made by the approach adopted. This means developing measures and indicators that things are going in the right direction. These should be based on the desired future state and might include the following:
· External measures of business performance : Ultimately this is what most organizations are interested in. Appropriate measures here might be market share, customer satisfaction, profit, etc.
· Internal measures of performance : Things like cost of quality, employee satisfaction, process waste and cost will give an indication of what direct impact has been delivered on business processes.
· Measures of understanding and buy in : It is important to keep taking the temperature of the organization in respect of the initiative, activity is important but so are attitudes; how do people feel about the progress
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附录A 译文
实施质量管理
1.介绍
虽然前面的章节,作为一个整体提供足够的细节如何实现质量管理方法本节的目的是提供一个汇总的原则,承担和一种方法取得成功的旅程。关键一点是,本节没有意义呈现“最佳实践”的方法,甚至也不是,这样的方法存在。下面是“一种”不是“方式”。
2. 决心-聚焦-能力
如果改变是采取行动需要三个元素一起来。史密斯和Tosey(1999)提出一个这样的组织学习模型同样适用于质量。
为个人他们需要采取行动,这将是与他们的个人动机,和组织的文化和政治。他们也需要能力,这将意味着他们需要的技能,技术和经验,让他们带来改变。但是使它采取行动的一个有吸引力的主张,他们必须认识到这是一个优先考虑的组织,领导者和管理者必须鼓励并创建一个环境中所需的行为支持系统和程序以及自己的行动和语句。许多组织试图开始全面质量管理活动来赢得民心和大量的培训。然而,如果没有立即组织关注行动一旦培训进行了他们就会失去动力。如果我们激起兴趣活动和建立适当的系统,但是无法显示人们如何改变我们的那种自上而下的计划不工作,因为大多数人都不知道该采取什么行动。最后,除非我们地址改变文化和激励个人,过程变化和训练不会产生多大影响,他们可能会采取行动,但可能是他们不会。记住彼得斯和沃特曼(2004)的“系统没有激情和热情没有系统”。
对于一个有效的转换,三个元素需要在整个过程中保持平衡。
3.组织转型做准备
对大多数组织来说,过渡到质量管理的方法是不亚于总转换业务的文化。这一点我一直避免使用术语“文化”,因为它是经常使用模糊和防守。在这里,我指的是诸如“这不是文化的一部分”,或者,“日本没关系,这个东西是他们文化的一部分”。在这里我指的是文化共享的规范、心智模式、态度和接受行为定义我们做生意的方式。这符合很多从业者和理论家的思想领域(例如史肯,2004)。改变规范和行为建立和强化了多年并不是一个微不足道的活动。
3.1开发高级管理层的承诺
质量管理计划不会成功没有真正的高级团队的承诺。这需要了解和积极的承诺。高级团队需要为新的态度和行为榜样以及投入资源计划;他们必须意识到努力多少个人负责投入,没有积极参与该项目将动摇当人们注意到他们的领导人的行为违背了他们的话。
作为领导者,你需要确保团队理解你的远见和对他们意味着什么。运行车间(可能通过外部顾问)将帮助建立这些,但水泥提供顶级球队一些作业,给他们一个星期离开和回来建议他们是如何实现这个在自己的领域。当他们提出他们的想法鼓励挑战和讨论的方法,如何整合。这些不一定是最终的方法,但它将显示如何思考主动和如果他们建议的方法是“放任”还表明,他们不认为这是他们日常工作的一部分。
这部分的过程非常重要,值得任何时间生成真正的承诺。没有这个项目的成功是非常不可能的。
3.2定义的愿景,使命,措施和指导原则
与任何战略活动的方向旅行是至关重要的和需要的尽可能清楚和尽可能早地(第八章将详细注意事项的提醒你这个阶段)。开发高级团队内的愿景和使命,在一组指导原则,组织的意义。一个好的开始点的原则可能是戴明的14分,或支撑EFQM卓越模型的原则,因为这些都是历史悠久的,有凝聚力的原则。
思考在这里的一个关键部分是发展的观点如何识别任何改进的方法。这意味着开发措施和指标,事情正在朝着正确的方向。这些应该是基于理想的未来状态,可能包括以下:
bull;外部业务性能的措施:最终这就是大多数组织有兴趣。适当措施在这里可能是市场份额、客户满意度、利润等。
bull;内部措施的性能:质量成本、员工满意度、过程浪费和成本将直接影响的迹象已经交付业务流程。
bull;了解和购买的措施:重要的是要保持组织的温度方面的倡议,活动是很重要的,但态度;人们觉得进展等。顺利,需要什么行动。
是非常重要的措施是兼容的行为与新(期望)组织文化和潜在的意想不到的后果被认为通过,特别是如果要激励的措施(不,这是一个推荐的行动)。同样重要的是决定测量会发生的时期。您还需要一个混合的措施:领先与落后,例如客户满意度水平可以表明,有可能在未来更高的销售额。系统与低水平;重要的是要确保子系统一起工作在该公司的最佳利益,也将措施分解水平,表明该做什么不同。例如整体水平高的废只能通过建立在公司解决他们引起的。感知与结果。人们如何感觉与实际观察结果一样重要。
此时在这个过程中,我们正处于一个高水平,缺乏细节。这将是在下一步解决。
或许值得注意的是,这在这一点上,许多评论家建议建立一个指导委员会。然而,这是一个冒险的策略(暗示)指导委员会将由董事会以外的成员。如前所述,高级团队需要直接参与驾驶的方法,它应该是他们日常工作的一部分。一个指导委员会可能涉及代表团稀释承诺外,当然也意味着这是最高管理层的正常活动。
也要记住,组织是一个系统,顶级战略需要认识到相互内在联系,看看系统目标将系统性的行为来解决。地图的过程流整个公司交付组织目标是一个非常有用的事情在这个阶段。
3.3参与更广泛的组织
一旦战略方向一致,澄清高层是时候失去思想的其他组织。需要的是热情和全面的沟通。沟通的最重要的规则是双向的,这不仅仅是一种告诉,它也是一个练习听力。有几个在这一步内子步骤:
bull;启动原则、愿景和使命:小心不要夸大这一点,很容易关闭人如果它看起来像这是“下一个大事件”。特别是组织遭受过度的历史主动性;有时被称为“倡议疲劳”。确保每个人都听到它在大致相同的时间。
bull;咨询和集成:找员工的观点组织中什么是优秀,什么需要改进。不要错误地试图创建不满现状的纯粹通过诋毁现有系统;许多人多年投资在当前组织,让他们指导你可能需要改变什么,绝对是值得保留。花很短的时间内将这些结果与最初的愿景和使命——进行反馈,更改和假设钢筋表明您正在收听。如果有严重不匹配的意见领袖和其他组织的地址现在公开和坦率。
bull;部署鹏心Kanri和catchball过程:让员工参与改变而不仅仅是让他们参与交付它的领导人必须允许他们有发言权如何交付的愿景。鹏心的Kanri catchball过程是这样做的最有效的方法。
bull;诊断组织并进行差异分析:使用合适的工具(如EFQM评估模型,戴明的14分,等等),看看当前的组织性能。记住视力情况进行比较。建立在视觉上只需要持续改进来实现,“突破”性能的改善是必需的。部署的诊断应遵循类似的模式来鹏心Kanri部署,部门、部分和程式可以看到他们的关键挑战是什么。
所有这些步骤的关键元素是绝大多数的赋权的劳动力和他们积极参与决策过程,不仅在传递出来的行为。
4采取行动来实现转换
4.1开发改进项目
建立了优先级的活动在前一节中,下一步是开始工作的改进。再一次,我们有一些考虑内子步骤:
bull;建立改进系统:选择一个业务广泛的方法改进,也许使用DMAIC或PDSA。建立完整的平衡和兼职资源参与改进。建立全面训练和经验丰富的教练和导师提供支持。
bull;建立初始项目:他们显然必须与业务和客户优先级和关闭缺口确定在前面的分析。确保他们也符合员工问题进一步巩固,这是员工可以拥有和影响力。
bull;识别并培训员工:避免羊浸渍的方法培训所有员工,这是永远有效的,吸收了大量的资源。火车立即参与项目和那些可能会影响一个适当的程度。火车准时制的基础上,使用技能后很快训练。
bull;产生快速的胜利:尽管项目可能是系统性和长期在本质上试图找到快速明显的改进,可以建立整个项目的潜力和实用性。这些快速赢得宣传。
bull;审查项目:确保进度定期审查。鼓励反思和自我评估项目团队和强调诚实的报告,而不是会议的目标。这是很重要的,但更在早期阶段当我们学习部署和需要确保正确的方法。鼓励“双环”学习管理理念以及流程是挑战。
bull;庆祝成功和学习项目:对成功是很重要的认识到参与和宣传不仅带来的好处,而且已经学到的东西。
bull;检查计划和调整重点:在项目完成更新更高水平和评估是很重要的,优先级现在躺下一组的改善活动。
在整个过程中团队需要全身心地投入当地人员(他们还必须形成一个巨大的团队的一部分)。解决方案没有广泛的支持在实现它们的地区也不大可能成功,没有了解和解决方案开发的当地员工不太可能是最优的。
随着时间的流逝和成功繁殖,开始扩大该计划的基础上,训练。
4.2工具转换
有很多书在质量工具和技术来支持。当然,他们是极其重要的,在一些细节处理在Bookboon.com上的同伴书“六西格玛:原则和实践”。这本书旨在处理质量管理的原则和方法,而不是详细的工具和技术,所以不会看他们在重要的细节。
5。提供服务质量
5.1系统和流程
SERVQUAL模型展示了生产和服务之间的差异从质量管理的角度来看,说明处理的复杂性客户交互的人为因素。“差距”的模型,然而,点我们非常类似的方法在组织向客户交付价值:
bull;创建一个系统获取客户期望:有必要理解清楚,客户需要的服务。这种理解需要经常刷新他们的需求发展。
bull;期望转化为规范:“客户的声音”需要被翻译成一个清晰的理解的服务需要实现。这样“快速退房”超市可能转化为不超过4分钟的等待结账行”。这还需要适用于更多的情感成分,如需要在餐馆吃饭时觉得自己很重要。
bull;设计和操作流程以满足规格:一个清晰的理解的标准需要满足需要联合的发展过程的。
bull;开发适当的行为在员工:过程是重要的更直接的需求(卡诺的Spoken性能”),但感觉的人定义的服务提供,以及他们如何表现(“基本素质”或“兴奋质量”)。这将是更详细地处理16.4.2但选择、培训和支持的员工非常重要。
bull;测量性能和采取行动来改善:我们需要了解如何从客户的角度来看,我们正在做和哪些方面的服务需要我们的关注。这就是差距分析可能是有用的。
挑战分析矩阵(阉鸡和钢铁厂,2002)是一种改进的优先考虑的领域。从本质上讲,这是一个四象限模型,其中轴是客户特定维度的重要性(垂直)和性能,所定义的E - p(水平)。高度重视项目具有良好的性能领域维护标准;高重要性表现不佳的地区显示需要改善,二次强调重要性较低的商品性能很差。领域的高性能低客户优先级可能代表一个领域工作或支出可能有效地转移到更高的优先领域。
在例子中我们可以看到,最重要的事情给客户可靠性和响应性,有形资产并不真正重要的。也许,这种模式可能反映客户的廉价航空公司。每个椭圆的短轴承认,客户之间会有一系列的观点即使在一个相对同质的群体。椭圆的长轴代表的范围由客户期望的绩效差距报告;因为预期和经验将为每个客户不同它是合理的假设将会有更广泛的变异沿着这轴。
在有形资产的例子似乎接近预期尽管不是被视为重要的客户基础。这可能表明,一些钱或在这个领域努力得救没有显著对顾客价值产生不利影响。尤其如此,如果精力或金钱可以重定向响应能力(可能改进的首要任务由于表现不佳,尽管略低评级重要性)或可靠性。移情并不是一个特别优先改进,但是如果一个廉价的干预可以提高性能,这将是明智的。保证似乎是坚定地站在了“维护”区。
5.2人
交付服务质量值的方法可以看到类似的制造质量所提供的价值,如上所述。然而,有一个重要的额外元素的交付服务活动是人类的元素。差距分析有点平淡无奇和还原解决我们如何激发信心,或喜悦我们的客户与我们互动。
关注这个问题的方法之一是体现在简·卡尔森(1987)创造了“时刻”。sa首席执行官卡尔森,瑞典航空公司从1981年到1994年,主持一个转换的业务重点和性能(Customerthink,2006)表明,每一次一个客户有一个与一个组织——在电话上,面对面,或者这些天,在网上,有机会留下深刻印象。如果客户的期望超过了创建一个积极的印象,如果客户感觉没有达到他们的期望并给出了负面的印象。卡尔森提倡积极管理的“时刻”在一个框架的理解你的客户(Customerthink,2006)。“真相时刻”的管理意味着许多事情,为员工创造一个环境交付客户价值:
bull;创建一个对客户:这涉及到一个战略重点客户提供持续的接触了解他们的需求和水平的满意度和设计流程来应对这些。这需要强化了管理行为在会议关注客户的结果。
bull;选择,培养移情技能:员工需要能够设身处地的客户能够响应迅速和有效地在“关键时刻”。
bull;授权人员应对客户需求:员工需要自由地决定什么反应是适当的在一个给定的情况下。经理需要听从本能和专业知识第一线工作人员在为客户做什么是正确的,并允许他们获得适当的资源。主要原则是:
——速度——解决问题的延迟造成刺激和感觉不是视为一个优先级。
-积极主动性提供,不要等待被问,客户需要满足更多,如果他们要问。积极响应生成一个更为强大的积极影响,并表明你注意到他们需要的东西,而不是等着被告知。最近的趋势在“客户服务”是问客户他们需要什么让他们开心的在一个问题,这可能是为了确保反应是适当的,但影响的重点客户,增加他们的压力。应用不假思索地向客户似乎甚至可以消极对抗。如果采取这种方法需要提前考虑如何回应如果你觉得客户的要求是不合理的,问什么是需要把正确的事情,然后拒绝做你所要求的反应显然产生了一个问题。
6．交流,审查,诊断和重振
交流的成功和尽可能广泛地学习项目,可以实现一样有效。审查不仅单个项目的成功,也是整个计划。再次,你不仅需要考虑实际的结果,但也的看法。如果主动不是在前面的人的思想,或更糟的是,有一个坏名声,这可以作为一个领先指标下降的结果,更重要的是比实际结果预测系统的可持续性。应用在组织级别PDSA以及单个项目。
随着项目年龄他们经常失去其影响,并成为“壁纸”。这并不完全是一件坏事,特别是如果他们正在成为吸收文化。然而,它可能适合清新的事情偶尔会使用一些额外的培训或重新启动事件。 剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料
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