CHAPTER 5
PRACTICE 3: UNLEASH PRODUCTIVITY
“If you want to build a ship donrsquo;t herd people together to collect wood and donrsquo;t assign them tasks and work, but rather teach them to long for the endless immensity of the sea.”
—ANTOINE DE ST. EXUPEacute;RY
HE GREAT ARCHIMEDES (287–212 B.C.), one of the worldrsquo;s finest mathematicians, was a man before his time. Not only did he pioneer the techniques of what became integral calculus and figure the approximate value of pi; (pi), but he is also said to be the father of the machine age by discovering and putting to use the properties of levers and pulleys.
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In a letter to his friend, King Hieron II of Syracuse, Archimedes said, “Give me a place to stand and I will move the world.” The king took him up on this claim and had the largest merchant ship of the age, the Syracusia, deliberately beached by a team of thousands of men and horses and fully loaded with cargo. For days they struggled and strained to ground the giant vessel. Then the king challenged Archimedes to move the ship back into the water by himself.
The story goes that Archimedes attached to the ship a complex machine made of levers and pulleys and, sitting at some distance from the port, gently pulled a rope through the machine. To the amazement of the king, the ship moved in a straight line back into the water. By applying the principle of leverage, Archimedes alone did the work of thousands of men.
Given enough support, any human being has virtually limitless power.
Given enough support, any human being has virtually limitless power. Each person in your organization is unique and has an irreplaceable set of gifts, talents, skills, and passions that cannot be found anywhere else. Too many leaders labor under the pernicious paradigm that people are interchangeable, that one worker equals another, that they can easily replace one person with another person. They see a person as an asset, like a computer or a tractor or a robot, easily traded on the market.
Itrsquo;s common in business to speak of people as assets (although theyrsquo;re considered expenses on the income statement), and leaders often toss out the dull clicheacute; that “our people are our most important assets.” But people are not assets. An asset is something you own—a human being cannot be owned, bought, sold, traded, swapped, exchanged, or returned like a machine.
Too many leaders treat people like machines. You can buy a car, fuel it, wash it occasionally, and take it in once a year for scheduled maintenance to keep it running without much thought. If something goes wrong, you can get it fixed or trade it in for a new one. Often leaders do the same with people: They buy a worker, pay her, and bring her in once a year for a performance review to make sure she is “doing what it takes” to achieve the organizationrsquo;s productivity goals. If something goes wrong, they get her fixed (send her over to HR) or trade her in for a new one. The leader shakes her head, wondering why that employee is not as excited or motivated as she to give a little “extra effort.”
The old industrial paradigm that an employee is an interchangeable cog in the machine is the most important reason why people are disengaged in the workplace, refusing to give the “extra effort.” Thatrsquo;s why the most important job to be done now is to replace that paradigm with a new paradigm: that every person is uniquely powerful. Your job as a leader is to unleash that power.
For years now, the mantra of leaders has been “Do more with less”—cut costs, leverage assets, maximize efficiencies—and itrsquo;s a good paradigm, as everyone knows. The problem is, it isnrsquo;t sufficient anymore. Some leaders even use that mantra to abuse people, loading more and more work on them without giving them the right kind of support. More often, leaders simply donrsquo;t understand the principle of leverage. Remember Archimedes: One person has virtually limitless power, given the right mindset, the right tools, and the right place to stand.
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THE JOB USED TO BE . . . |
THE JOB THAT YOU MUST DO NOW . . . |
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Do more with less |
Unleash and engage people to do infinitely more than you imagined they could. |
The new mantra is this: “Unleash people and they will choose to do infinitely more than you ever imagined they could.”
In the Industrial Age we leashed people to the ship as Hieron did and instructed them to drag it. It was hard work, but they did it. Today, if yoursquo;re mentally still stuck with that mindset, you have fewer people leashed to the ship, and yoursquo;re piling on cargo (“more with less”), so theyrsquo;re getting burned out instead of fired up, exhausted instead of energized. This is not the way to engage them.
The “more with less” trend was going on long before the financial crisis of the twenty-first century, which made things substantially worse. The workforce shrank even further, and those left behind have been taking on more and more excessive workloads, putting real strain on family life and social relationships.
The result is that a third of Americans are now experiencing chronic work stress.1 According to the Journal of the American Medical Association, only 13 percent of Americans in middle age are healthier than their parents were at the same age; doctors say “chronic stress” is the number one reason.2 And itrsquo;s not just the older workers who suffer. A vast number of professionals are burning out in their thirties. Itrsquo;s particularly tough for women who have to deal with the “double shift” of work and motherhood.3
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第五节
练习3：解放生产力
“如果你想造一艘船，不要聚集人们去砍伐、收集树木，也不要给他们分配任务和工作，而是教他们去渴望那无边无际的大海。”
——安东尼bull;德bull;圣埃克苏佩里
大阿基米德生于公元前287年，卒于公元前212年，是世界上最伟大的数学家之一，他的思想也超前同时代的人。他不仅开创了积分学的技术和计算出了pi;的近似值，而且他还通过发现和使用杠杆和滑轮的性能而被誉为机械时代之父。
在给他的朋友，也就是给锡拉丘兹国王赫农王二世的信中，阿基米德这样说的，“给我一个支点，我能撬动地球。”国王接受了他的豪言，国王有一艘当时锡拉丘兹最大的商船，但被由成千上万的人和马和满载的货物组成的团队故意搁浅了。他们努力着竭尽全力地使巨船搁浅，好几天才完成。然后国王挑战阿基米德并让他独自将这艘商船推回水中。
故事是这样的：阿基米德将一个由杠杆和滑轮组成的复合机械系于船上，然后坐在跟口岸有一段距离的地方通过机械轻轻地拉下一根绳索。出乎国王意料之外的是，巨大的商船竟径直地向水中移动。通过应用杠杆原理，阿基米德独自做了成千上万人的工作量。
只要给予足够的支持，任何人都会有近乎无限的力量
只要给予足够的支持，任何人都会有近乎无限的力量。在你的组织中每一个人都是独特和有一系列不可替代的天赋、才能、技能和在其他任何地方都发现不了的激情。很多领导者在恶性的范式下分析出人是可替换的，一个工人与另一个是相同的，他们可以很容易地将一个人替换成另一个人。他们把一个人看作像一部电脑或者一辆拖拉机或者一个机器人那样有价值的物品，从而可以很容易地在市场中进行交易。
在商业中谈及将人看作有价值的物品是很常见的（尽管他们被认为是收入清单中的开支），领导们还经常会扔出一句无聊的陈词滥调：“我们的员工就是我们最为重要的财产。”但是人不是财产或者物品。一件物品是可以被你拥有的，而人是不能被拥有、购买、出售、贸易、交换、交易或者想一个机器那样被回收的。
很多领导者都相信人就像是机器。你可以买一辆车，并供以燃料，偶尔洗一下车，开车去做一年一次的定期维护来保证毫无疑虑地正常驾驶。如果“它”出故障了，你可以对“它”进行维修或者直接卖了再买一个新的。而且领导们经常会做出上述所说的行为：他们买一个员工，为员工支付金钱，和让员工做一个年度绩效考核来确保她是否在发挥自己带来的能力或价值来实现组织生产力的目标。如果工作出了问题或者出现差错，他们就会对她进行“修理”（把她送到人力资源进行“教育”）或者将她交易到一个新的公司然后再重新买一个员工。领导们摇了摇头，想知道为什么这些员工不能像她那样活跃又积极地付出额外的努力。
造成员工们在工作场所空闲，拒绝付出额外的努力的最重要的原因是“员工就是机器中可替换的齿轮”这样的老旧生产范式。这就是为什么现在一个最重要工作在运作的时候需要用一个新的生产范式替代那个老范式：每一个人都是独特地充满能量的。作为领导，你的工作就是要解放这种能量。
多年来，领导们的原则已经变成了“花小钱办大事”——降低成本，充分利用资本，效率最大化——这就是所有人都熟知的好范式。但问题是这已经不再足够。一些领导者甚至还用这个原则来辱骂员工，给员工们布置越来越多的工作任务而不是给予他们正确的支持。通常领导们仅仅只是不懂杠杆原理。记得阿基米德说的：“一个人拥有近乎无限的能量，只要给予正确的心思维模式、正确的手段、和正确的支点。”
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曾经所做的工作是 |
现在必须要做的工作是 |
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花小钱做大事 |
解放和吸引员工做更多超越你想象中他们能做的工作量 |
现在的新原则是这样的：“解放员工然后他们会选择去做更多地超越你想象中他们能做的工作量。”
在工业时代，我们想赫农王那样把工人都用绳子束缚在船边并且命令他们把船拖进水中。这是很困难的工作，但是他们做到了。现在，如果你心理上被上述赫农王的思维模式卡住，你只有较少的人可以束缚在船边，而且你是在堆积货物（有限的资源办大事），所以他们逐渐精疲力尽而不是精力充沛、疲惫不堪而不是充满能量。这不是吸引员工的正确方法。
“有限的资源办大事”的趋势早在21世纪发生的使大量的工作都变的很糟糕的金融危机就已经在进行中了。在此期间员工数量进一步收缩，和那些留下来的员工则承担越来越多的超额工作量，并将实际的负担加在家庭生活和社会关系上。
这造成的后果是三分之一的美国人现在亲身经历了这长期不断的工作压力。根据美国医学协会杂志显示，只有30%的美国人在中年时比他们的父母在相同的年龄下更健康；医生们认为“长期不断压力”是最重要的原因。而且这不仅仅只是老员工受到影响。大量的专业人员在三十岁的时候身体被压榨殆尽。 对于必须要处理好双班轮流制的工作和作为母亲身份的矛盾性的女性来说是尤其艰难的。
在日本，每年会有上万人死于karoshi，一种日本术语：过劳死
过劳的问题是遍及全世界的。在英国，与工作相关的精神健康情况如紧张，抑郁，和焦虑，英国雇主每年因此花费了大约283亿英镑。在印度高速发展的科技行业，精力衰竭和犬儒主义增加了，并且压力正在成为生产力的巨大阻碍。在日本每年都会有上万人死于karoshi，一种日本术语：过劳死。
有一种情况就是较少的员工尝试去做更多的努力却不能拖动巨船，而我们现在似乎已经遇到上述这种情况了。麦肯锡公司得出的结论是，全球生产力正在因欠发达和非杠杆的劳动力的原因而停滞不前：“为了实现国内生产总值的平稳增长，经合组织的国家必须在生产力方面取得不可挑剔的巨大成就。在20世纪70年代，美国可以依靠不断增长的劳动力在每增加1美元的GDP产生80美分。然而在未来十年内，那个比例会反转；每增加1美元的经济增长，劳动力会贡献少于30美分。在西欧，这个挑着甚至更大，在这个地区的劳动力增长预期为零。而且在日本，这个障碍是更高的。”
这就是为什么你在的主要竞争优势将是你解放人的潜在生产力的能力。
释放员工的能量
科学家告诉我们几桶海水就蕴含着足够的核能来为整个世界供一整天的能量，如果它的能量能够被释放。同样的道理，在你的组织中每个成员都有足够的才能，智慧，本领和创造力让你惊叹不已，只要他们的才能可以被释放。史蒂芬·R·柯维说：“想象一下，不能充分激励劳动力的激情，才能，智慧而造成的个人和组织成本。这可能会远远超越你的想象。”
在工业时代，资本是关键的驱动力。然而现在经济激励对于激励员工的效果已经变差了。工资是一个预期的激励因素。所以是什么在激励他们。韬睿咨询公司的一项重大研究表明，知道他们的贡献是有价值的意味着这对员工的激励效果是要比他们工资的激励效果要大得多。没有其他动机因素如金钱，机会，信任或沟通，能比欣赏更重要。知道你的贡献是有意义的比其他任何事都重要。
知道他们的贡献是有价值的意味着这对员工的激励效果是要比他们工资的激励效果要大得多
“有意义的事物中最小的东西是在人世中要比没有意义的最大的东西要更有价值。”卡尔·荣格这么说道。几乎每个工作人员都感觉到这种（激励）方式，正如当学者们对世代进行调查时所发现的那样。无论我们的年龄几何抑或我们做何种工作，这并不是很重要。“我们事业后都想要相同的基本的事情，”沃顿商学院的亚当·格兰特教授总结道，“无论我们是婴儿潮出生的人，还是中青年，或者是千禧一代，我们都在寻找可以挑战和锻炼我们的有趣切有意义的工作。”
是否有意义是激励员工的比金钱更重要，甚至比幸福更重要的关键。例如，在描述芭芭拉·弗雷德里克森和她的同事们对实现论和享乐论这两种幸福感的新研究中，“自然世界新闻”指出，“即使在分子层面上，人体也能区分出来源于灵魂深处高贵的幸福感和简单的自我满足感。”太多的享乐生活（享乐论）似乎会增加炎症，提高压力水平和削弱免疫系统，而有意义的生活（实现论）是与更好的免疫反应和处理逆境的能力相关联的。有意义对你，和你工作的公司而言都是有好处的；而更多的人发现他们的工作毫无意义的时候，对企业来说越差。
有些人会说，“支付他们的工资是我的工作，而在他们工作中找到有意义的东西是他们的工作。”他们深受丹尼尔·克洛克所描述的旧思想的影响，“人们做出贡献和成就事业和比他们更加久远的伟大，是人们本性的目标追求。但是传统的企业长期以来都认为目标是一个装饰，一个完美的附属品，只要它不会妨碍重要的事情。”
想想你的组织，你有没有发展“忙”的企业文化
另一个释放人的潜能的非常重要的组成部分是成就感。一个人可以认清自己的目的并对此非常热心，但是在当今（由于技术）更多的员工更合宜的“花小钱办大事”的世界，因此而被要求，危机，矩阵团队等等掩埋的人，他也可能想知道为什么在每天的结束之时，都会感到非常的无成就感。
想想你的组织，你有没有发展“忙”的企业文化。在你组织的文中，是奖励一个在晚上工作到最晚的员工，还是一个完美执行一个关键的项目或目标的员工，还是在合理的时间内离开的员工？你是否创建了“奖励最后时刻的救援”的文化而不是奖励一个消除了一个长期的问题和解放了数以百万计的底线的伟大的根本原因分析？你是否提供了允许高影响力的项目高质量、减少冗余和重复工作按时完成的工作流程和工作方法？你是否让培养你的员工并让它们具备与人沟通的技能，从而强力、准确地通知和说服他人采取实际行动来减少非生产性会议的弊病。
没有人会想要被一大堆毫无意义的忙碌工作所掩埋，然后不得不推到大量的最近期限来应付。如果一个工作无法激励到员工，而且他们没有配备可以让他们完美表现的装备，你需要支持他们，并且认真地思考关于你期待你的员工怎样在“知识型员工时代”发挥他们最大的努力。你的员工的最大资本是他们的大脑，已不再是工业时代所需要的他们的手、背。我们很好地脱离了工业时代，是时候让多的领导接受这个现实了。正如彼得·德鲁克所说：“在21世纪需要做的最重要的贡献管理是跟提高知识工作和知识型员工的生产力是一样的。”所以在21世纪对于知识型员工最根本的问题是什么？
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决策 |
注意力 |
能量 |
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行重要事 |
走向卓越 |
安排好要事 |
控制技术 |
点燃激情 |
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紧急事情冷静以对 |
不为平凡而将就 |
不拘泥于小事 |
别被让它控制自己 |
别燃尽自己的激情 |
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生产力的选择
21世纪生产力的障碍
富兰克林·柯维已经成为时间管理的领导很多年了。我们已经训练了超过了2500万人，使他们用我们著名的富兰克林规划工具来学习时间管理。我们已经帮助员工去管理“时间”，但现在的生产力问题却比只管理时间单位更加的严重。知识型员工时代有一些允许我们让时间单纯地流逝的特殊的挑战，这些特殊的挑战会让我在一天结束的时候感到无成就感和厌倦。
生产力问题之一：我们在做比以前更多的决定
想想看：每一封邮件，每一个要求、请求，每一个电话和每一个主意都是你大脑需邀做出的决定。在工业时代，装配线上的工人每天要将一个零件放在一台机器上一百次。他们几乎没有任何选择和做较少的决定。他们必须要做的决定是简单且廉价的。他们的手段只有一个，就是直接使用。
作为知识型员工，我们不再待在装配线上做重复的工作。我们有冲我们而来的相对无限的关于我们的工作内容、工作时间和工作方式的决定（我是否回复了这封电子邮件？是否接受了会议邀请？继续做这个项目还是哪个项目？）。当决策到来，我们要尽最大努力去处理它，但我们需要做的决策是复杂且高价值的。例如，一个销售人员的关于如何分配自己的时间的决策可能意味着数百万的收入。我们可能会不停地忙碌，但还是会在一天要结束的时候问我们自己：“我到底都做了什么？”
我们可能会不停地忙碌，但还是会在一天要结束的时候问我们自己：“我到底做了什么”
我们的一个客户告诉我们，他们的销售组织需要处理的邮件、需要完成的紧急任务和其他要求已经超出了他们的限度。他们实在太忙太忙了。当被问到促销中什么是最重要的活动时，她解释说，是展示促成了最大的收盘价。然而即使她们的团队已经充分意识到这一点，他们也为这些展示没有被选为高优先级活动而非常的忙碌。
生产力问题之二：我们的注意力受到前所未有的攻击
钢板弯折的声音、子弹飞过空中的声音、哔哔声、嗡嗡的声响，每一个都代表一个要求，似乎从四面八方冲我们而来。由于科技的发展，信息爆炸的规模巨大，但是究竟是如何的巨大是我们难以想象的。到二十世纪末，文明曙光以来所产生的的全部信息量大约是
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