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从战略执行的角度看：工程管理中的障碍
VINCENT SABOURIN,P H.D.
摘要：
本文中研究的目的是确定工程项目经理在执行组织目标时所面临的障碍，找出工程项目经理与一般管理者在遇到的障碍方面的差异，并绘制障碍图。作者对加拿大一家雇佣了大约250名工程师的工程公司其中的26名工程经理进行了调查，并将结果与322位一般管理者的数据库进行了比较。这项研究考察了形成障碍中五种绩效驱动因素：规则、情绪、主动性、立即行动性和诚信。与一般管理人员相比，工程经理更需要澄清规则，员工更缺乏主动性，采取立即行动的难度也较小。对于情绪和诚信这两种驱动因素，工程经理和一般经理之间没有显著差异。工程管理人员在实施管理战略时所面临的障碍可分为五组。
当今充满挑战的商业环境的现实要求企业有能力主动应对变革，并在各个层面提供领导力。本文报告了对一家加拿大公司的工程经理的意见调查结果，该调查旨在阐明这些领导者在与同事和下属的相互依赖中如何能够成功地应对内部和外部的商业环境。
领导在管理中占据着中心地位。生意失败的原因常常被归因于领导失败。领导在不同的定义中有两个共同要素，分别是：
（1）有影响力的人。
（2）追求共同目标。
领导者与普通管理者的区别在于衡量他或她的追随者是否愿意为组织的目标作出贡献。领导者必须通过影响员工（追随者）以达到共同目标而达到组织目标。因此，所有领导理论和模式的最终目标是建立一种必要和充分的因果关系，使领导系统能够实现企业的目标。
公司需要创造一种企业文化，让人们重视强有力的领导并努力形成强有力的领导。就像需要更多的人在当今主导世界的复杂组织中提供领导一样，也需要更多的人来发展创造这种领导文化。领导的最终目标是形成以领导为中心的文化制度。
为了使这种文化制度化，有必要将对管理者灌输超过首要任务中技术要求的价值。社会机制超越科技层面的成就在很大程度上反映了它满足个人或团体需要的独特方式。从承诺者的角度来看，该组织已从一个消耗性工具转变为一个个人价值的来源。因此，机构组织的领导人就是一个促进和保护价值观的专家。本文所描述的研究在很大程度上研究了与五个绩效驱动因素相关的障碍对工程经理在执行组织战略方面的成功以及回答以下问题的程度：
（1）工程经理在执行组织目标时面临的主要障碍是什么？
（2）工程经理在执行其目标时所面临的障碍与一般管理者面临的障碍有何不同？
（3）如何通过这些障碍来建立工程经理的分类方法？
一、绩效驱动因素
由于过去30年来商业环境发生了前所未有的变化，工程师的领导和管理已成为一个关键议题，这就需要对管理方法进行重大变革(Ahuja等人，2006). Thilmany (2004)指出，工程师必须拓宽视野，学习新的工作技能，才能继续获得与管理人员一样的报酬。Finchum(2003)等人强调了领导力对工程项目经理素质的影响。
关于工程师管理领导能力的文献已经确定了绩效的五大驱动因素，分别是：规则、情感、主动性、立即行动性和诚实。战略执行包括管理者用来实现其组织目标的战略过程。绩效的五种驱动因素可以作为检查经理目标执行情况的镜子，并在先前的实证研究中得到支持，这一观点在五个方面都得到了支持。绩效的驱动因素是由Kolb(1984)关于经验学习的讨论启发而来的，并由Kolb和Richard(1995)在随后的管理研究中发展起来。
1、规则与绩效障碍：缺乏澄清和与目标一致
性能的规则驱动因素与Kolb(1984)所称的抽象概念化是一致的；规则处理程序和系统，以确定和实现目标，管理程序，并衡量业绩。相应的障碍是缺乏正式或非正式的过程来澄清现有的一套规则，并将它们与组织的目标相一致。有几位作者研究了规则在处理系统障碍方面的作用。达拉克瓦(1990)发现，官僚作风和官僚规则是工程项目经理工作中的主要障碍。例如，官僚障碍导致拖延支付给承包商的未付款项，这反过来又造成建筑项目的拖延。CUA等人(2001)根据质量审计和可量化的业绩指标，提出了一种评价修正业绩的方法。中岛（1989）建议维护功能的有效性必须通过定义相对经济技术比允许维修经理跟踪维护性能的演变和决策改进管理的必要性。
Davis和Willmott(1999)强调了缺乏结构化工具和技术是如何阻碍管理人员实现高效工厂和生产设备以及衡量效率的能力的。同样，Cowper和Smith(2002)对项目采取了系统观点，将系统工程原则应用于项目管理，并表明在用户需求、系统需求、系统设计、组件开发、集成、安装和测试以及操作能力方面缺乏明确的目标是执行管理人员目标的障碍。
2、情绪与绩效障碍：缺乏对目标的承诺
第二组障碍可以通过情感的角度来检验。情绪的表现驱动因素涉及激励、团队合作和对经理目标的承诺，类似于kolb(1984)所说的反射性观察。情绪受到社会环境的影响；缺乏信任和消极情绪阻碍了员工对经理目标的承诺(Hansson等人，2003)。除非员工有动力，否则组织和个人目标的一致性将不会得到优化，从而危及组织的整体绩效(Sahay等人，2000；Hansson等人，2003)。
Ahuja和Khamba(2008)发现，工程项目的实施缺乏员工对最高管理层目标的支持、承诺和参与，并建议最高管理层建立与所有员工进行多层次沟通的机制，以解释整个项目的重要性和好处。同样，Sahay等人。(2006)认为，鼓励追随者的作用是领导能力发展的一个重要部分，而追随者缺乏承诺是工程管理人员的一个障碍。
3、主动性与绩效障碍：没有将目标转化为具体项目
主动性的绩效驱动因素包括责任、授权和分散化，即将管理者的目标有效地转化为具体的项目，即kolb(1984)所称的主动实验。费迪格尔等人(1997)查明缺乏主动性是积极主动全面维持生产的障碍，并提出了改进各组织主动行动的方法。Finchum(2003)对正在经历领导变革的工程公司所经历的挫折进行了一次简短的调查，并制定了克服员工缺乏责任感的举措。
4、立即行动性与绩效障碍：缺乏处理紧急事项的能力
立即行动性的驱动因素涉及工程经理有效处理行政危机、紧急情况和最后期限的能力，科布(1984)称之为具体行动。Bhadury和mandal(1998)研究了优先排序过程，并指出在客户需求和组织能力、风险、指示、倡议、问题和活动方面太多的冲突优先事项是立即采取行动解决紧急问题的障碍。在存在优先冲突的情况下，工程经理受制于经常性的短期紧急情况，阻碍了他们实现组织目标的长期努力(Cooke 2000；Crawford等人，1988)。例如，乔治（2002）发现，一半以上的CEO们的活动持续时间不到9分钟。
5、诚信与绩效障碍：缺乏对组织价值观和原则的澄清
诚信的绩效驱动因素处理与组织的价值观和原则相一致的目标的执行。工程内管理(Batley，1998)，诚信问题涉及价值观、文化和道德。例如，腐败是管理中的一个重要挑战。几位作者认为缺乏一致的价值观和原则是妨碍工程经理执行战略的一个障碍(Batley 1998；Becker 1993；Bamber等人 1999)。例如，Davis和Willmott(1999)发现，缺乏对来自阿拉雷亚斯的工厂底层人员的授权和鼓励的明确价值，阻碍了工程经理的战略执行。Noon等人 (2000)发现在战略管理中缺乏明确组织价值的土耳其建筑公司存在严重的缺陷。
组织文化曾多次与组织的兴衰有牵连(见Davis 1997)。例如，乔治（2002）研究了价值和文化在组织中占主导地位的组织合并中的作用。他发现了六项主要的文化指标---文化的工件(符号)、共同语言和概念类别、群体界限、权力和地位、奖惩和个人价值观---并认为，组织文化和价值观不一致可能妨碍合并办事处的整合。Currie和Seddon(1992)认为，当工程经理不完全负责完成组织任务和改进任务的实现方式时，缺乏在组织中开展工作的能力就会导致这种情况。
二、调查方法
作者进行了问卷调查，调查了26名工程管理人员对战略执行障碍的看法。这些工程项目经理隶属于加拿大的一家具有250名员工的工程公司，活跃于工业、电气、机械和仪表工程。调查问卷载有25项由客观陈述（例如，规则）组成的项目，“预期与我的老板和本组织实现的实际结果不明确；对于倡议，我们代表一群人，而不是作为一个具有明确共同目标的小组工作”。对应的选择有完全同意，部分同意，不同意或不同意，部分不同意，完全不同意。问卷项目由作者编写，设计简单而具体；若干学者和执业顾问或专业人员审查了这些项目，并采纳了他们的建议和改进措施。为了更好地了解调查结果的影响，作者对受访者进行了个人访谈。然后，将数据与来自322名管理者的数据库的数据进行比较，而无需从在与工程公司相同的地理区域中操作的三个公司中随机选择的工程培训。
三、调查结果
在提供人口学数据的25名工程经理中，近一半(48%)不到40岁，44%在40至49岁之间，8%在50岁以上。就性别而言，几乎98%的人都是不坚定的。这些工程经理的相对年轻和缺乏经验可以用这家工程公司最近经历的强劲增长来解释。28%的受访者监督5人或以下，58%的人监督5至10人，14%的人监督10至49人。
作者回顾了问卷数据(每个项目在每个答复类别中的受访者百分比)和26名工程经理的访谈数据，并将这些结果与322名一般管理人员的数据库数据进行了比较。比较揭示了工程经理和管理人员在总体上在战略执行方面所面临的三个关键障碍：
1.工程管理人员报告说，与一般管理人员相比，最重要的障碍是缺乏主动性。大多数工程管理人员认为，他们面临的最大挑战是与员工一起将自己的目标转化为具体的项目，提高雇员在实现目标方面的责任感，以及实行权力下放。
2.工程管理人员认为，与一般管理人员相比，规则的业绩驱动因素在很大程度上是一个重大障碍。这一发现意味着，需要澄清规则(例如业绩指标、目标、结构化工具和技术)对工程管理人员而言比对一般管理人员更为重要。
3.相比之下，与一般管理人员相比，立即采取行动对工程管理人员来说不是障碍，工程管理人员显然认为，与一般管理人员相比，立即采取行动应对紧急情况和紧急事项的能力对战略执行而言是较小的障碍。
|
表1 障碍的分析 |
|||||||
|
序号 |
个数 |
内容 |
平均得分 |
||||
|
规则 |
情绪 |
主动性 |
立即行动 |
诚实 |
|||
|
1 |
5 |
五个因素中有三个是非常重要的障碍，第四个是令人担忧或有问题的。 |
3.6 |
2.1 |
2.9 |
3.6 |
3.4 |
|
2 |
7 |
五个因素中有一个是非常重要的障碍，另外三个则令人担忧或有问题。 |
2.8 |
2.3 |
3.7 |
3.1 |
2.8 |
|
3 |
2 |
所有五个因素都构成了非常重要的障碍。 |
4.3 |
3.9 |
4.6 |
4.1 |
4.0 |
|
4 |
2 |
没有一个因素构成重要的障碍。 |
1.5 |
1.5 |
1.0 |
1.7 |
1.0 |
|
5 |
9 |
没有一个因素会是非常重要的障碍，但是主动性和正直是令人担忧的，也是有问题的。 |
2.2 |
1.8 |
2.5 |
2.1 |
2.3 |
在情绪和诚信的表现驱动因素方面，工程经理与一般管理者之间没有显着性差异。如表1所示，工程管理人员对问卷的答复显示了五个组：
·第1组包括考虑到五大障碍的管理者：规则、立即行动和诚实。第四个驱动因素，即主动性，也是一个值得关注的领域。
·第2组包括只认为一个障碍非常重要的管理人员：主动性。在较小程度上，这些管理人员认为其他三个驱动因素构成了障碍：规则、立即行动和诚实。
·第3组包括管理人员，他们认为业绩的所有驱动因素都是执行其战略的障碍：规则、情感、主动性、立即行动和诚实。
·第4组包括那些认为没有任何一个驱动因素会造成重大障碍的管理人员。这些管理人员可能是作为管理人员和在其组织内经验更丰富的管理人员之一。
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