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超越项目选择技术成功的项目组合管理：了解结构一致性的作用
翻译内容：摘要至正文第5章
摘要
项目组合管理（PPM）是将项目组合与战略目标协调一致的常用技术。之前的研究主要把项目组合管理看作一种方法来优化项目组合的总体利益。虽然充分的项目选择技术确实很重要，但我们认为，成功的项目组合管理-因而有效的战略实施-取决于组织与项目组合管理需求的结构一致。根据德国建筑业的三个案例，我们研究了基本战略变化对项目选择和组织结构的影响。根据我们的案例分析，我们制定了一个实质性理论来解释公司如何选择和评估其项目的标准，通过这些标准创建的信息要求来影响公司的结构。为了评估我们的理论是否符合公认的组织设计思想，我们将其与现有的组织理论相结合。我们的贡献是双重的。首先，我们提供了一个集战略实施、组织信息处理和结构适应于一体的实质性理论。其次，我们引入了一个成功项目组合管理的新先行者，即结构性对齐，从而为项目组合管理引入了一个新的视角，超越单纯的项目选择技术。
关键词
战略项目组合管理 权变理论 组织信息处理理论
1.引言
当一直是德国最大的建筑公司Philipp Holzmann AG于1999年申请破产时，公众震惊了。尽管政府干预能使其最终解体推迟到2002年，但显然而易见，由于总部和业务部门之间缺乏沟通以及风险管理不足，Philipp Holzmann AG接受了远远超出其手段的风险项目（Dahlkamp和Reuter, 1999)
Philipp Holzmann AG的案例表明了选择正确的项目对于基于项目的商业模式的项目的成功至关重要（Muuml;lleret等，2008）。可用的项目选择通常远远超过在任何特定时间可以使用组织有限资源执行的项目数量，并且在特定环境下选择正确的项目并不容易（Engwall和Jerbrant，2003）。因此，学者和从业者都试图开发方法来解决项目选择问题。一个突出的方法是项目组合管理（PPM），它用于保持现有项目和新项目之间的比例尽可能接近最优状态（Archer和Ghasemzadeh，1999）。尽管财务标准在确定最优状态方面起着重要作用，但战略意图也很重要（Englund和Graham，1999）。项目组合管理的战略方面的研究被引起兴趣，并且现在关于项目组合和业务战略之间的联系的文献现在已经很多（Artto，2001; Morris and Jamieson，2005）。
然而，大多数文献都对PPM采取了一些方法论的观点，侧重于优化投资组合的算法以及PPM方法的一般有效性（例如，Doerner等，2006; Henriksen和Traynor，1999）。 PPM被视为一种计划和控制方法，主要由项目组织中的项目管理办公室或专职角色参与者来管理（例如Archer和Ghasemzadeh，1999;Muuml;ller等人，2008）。然而，虽然这一观点备受关注，但我们并不了解对实施战略项目组合管理制度所需的组织变革进行的任何研究。这很不幸，因为与使用复杂的项目优先方法或信息系统相比，组织结构和从所有组织单位收集相关信息的能力往往对PPM成功更为重要（Kerzner，2004）。事实上，缺乏对战略实施的组织影响的研究并不局限于基于项目的组织，而是战略研究中的普遍盲点（Noble，1999），尽管从业者经常认为战略实施比战略更具风险和困难制定（Hrebiniak，2006）。
在我们的研究中，我们使用德国建筑行业的案例，将组织结构调整作为成功PPM的前身进行研究。 建筑承包商是项目型公司的典型例子。由于他们的核心业务是执行建设项目，所以必须通过改变项目的选择和管理来实施策略（Langford and Male，2001）。 根据我们在三家大型建筑公司收集的实证数据，我们得出了战略、项目组合管理和由战略PPM实施所促成的组织结构之间关系的实质性理论。由此产生的理论将与组织信息处理理论（Galbraith，1973）和应急理论（Donaldson，2006； Hofer，1975）结合在一个更一般的理论框架的背景下来解释结果。
本文结构如下：介绍之后，我们以建筑行业为中心研究战略管理的状况，并概述项目组合管理的概念。然后我们提出我们的研究方法。 我们在对德国建筑现状进行简短描述的情况下阐述了我们的发现。在下一节中，我们将解释我们已经发现的实质性理论，并将其融入到更广泛的战略联盟理论中。总之，我们指出了我们研究的局限性，并概述了未来的研究机会。
2. 战略管理在建筑业的兴起
关于项目组合管理的文献很少提到战略管理的话题。战略通常被认为是最高管理层的责任，而项目管理问题则是项目管理办公室的责任。 这种观点并未承认两个领域之间的密切关系，特别是在基于项目的业务中。 一方面，运作良好的战略管理流程是项目组合与战略保持一致的先决条件（Meskendahl，2010）。 另一方面，项目组合管理对于在这些公司实施制定的战略至关重要（Srivannaboon，2006）。 作为PPM的前身，我们将详细讨论文献中记载的建筑行业战略管理的现状。 这也将说明我们研究的案例公司在什么情况下运作。
虽然战略管理通常是抽象的研究，并且不涉及任何一个行业，但某些特定的建设需要考虑该行业的战略实施。与大多数其他制造业相比，建筑行业传统上在采用战略管理方法方面落后（Hillebrandt等，1995；Junnonen，1998）。使其缓慢的原因有几个。首先，建筑承包商的基于项目的商业模式当然是一个重要的障碍：没有一个相对静态的组织，而是大量的临时组织（即单个项目）阻碍复杂策略的实施（Chinowsky and Meredith，2000）。中小型企业在建设中的主导地位也可能导致战略管理实践的缓慢采用，因为这些企业已经表现出较少意识到战略，更关心短期管理（Jennings and比弗，1997）。最后，有人认为，建筑公司高层管理人员的教育背景导致战略管理意识淡薄。由于许多施工经理具有工程背景，因此许多施工经理缺乏对战略制定和实施方法的正式培训（Pries and Janszen，1995）。
尽管在建筑业接受程度不高，但现在有越来越多的关于建筑策略研究（见表1）。 之前的研究主要表明过去二十年战略管理方法意识的缓慢增长。 虽然战略制定方面受到了一些关注，但建筑行业的战略实施仍然没有得到充分研究。 这在目前的研究中留下了一个空白，因为战略实施比战略制定更依赖于产业（Gupta和Govindarajan，1984）。
表1：以前的建筑业战略研究综述
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文献 |
主要观点 |
相关贡献 |
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Lansley (1987) |
Lansley制定了一个解释性框架，将建筑公司的战略，技能组合和结构与市场环境联系起来。 |
基于权变理论，本文介绍了建筑公司适应市场条件变化的适应性反应的概念。 |
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Betts and Ofori (1992) |
在将波特的五种力量、价值链和通用竞争策略列为战略管理范式之后，本文侧重于阻碍这种范式在施工中应用的因素。 |
Betts等人确定建设中战略管理的障碍如下： - 个别项目的独特性。 - 行业分散。 - 管理强度（为战略管理留下更少的时间）。 |
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Warszawski et al. (2007) |
Warszawski介绍了建筑行业战略制定过程。 |
有必要关注公司的商业环境和内部资源，以选择成功的策略。 |
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Junnonen (1998) |
Junnonen研究建筑公司的战略形成过程。 本文将长期公司战略和业务战略的形成区分开来，并将重点放在较短期的变化上。 |
Junnonen强调了行业周期性对战略建筑经理的挑战。 |
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Chinowsky and Meredith (2000) |
作者对400名最大的一般建筑承包商的管理人员进行了关于战略规划和能力发展状况的调查。 |
调查显示，施工管理人员意识到战略市场定位在高度竞争环境中的重要性。然而，战略规划仍然只在大部分公司部分实施。 |
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De Haan et al. (2002) |
De Haan等人评估建筑理论中核心竞争力理论的有效性。 |
核心竞争力被认为是建设战略的有效方法。 作者认为，市场环境与公司能力的契合对其成功至关重要。 |
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Price (2003) |
Price全面概述了施工过程中的战略过程。 实践中发现的框架被结合到建筑业的统一框架中。 |
所研究的组织显示出建筑公司在战略管理方面日益成熟。然而，显而易见的是，许多公司仍然无法有效实施战略。 |
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Green et al. (2008) |
Green等人研究动态能力理论对施工的适用性。 由于动态能力-如核心竞争力-以企业的资源为基础，该研究与De Haan等人的研究密切相关。（2002年）。 |
作者发现动态能力是战略形成的理想方法。他们确定，建筑公司在很大程度上从他们在将资源转化为商业价值方面的专业知识中获取策略。 |
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Kazaz and Ulubeyli (2009) |
Kazaz等人探索战略管理实践。对土耳其建筑行业进行SWOT分析。 |
研究表明战略管理技术的使用正在增加。 然而，许多公司仍然认为长期规划和有意识的市场定位是乏味和不必要的。 |
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Isik et al. (2010) |
Isik等人使用结构方程模型将资源/能力，项目管理能力和战略决策与公司绩效联系起来。 |
统计模型显示出战略决策以及资源/能力对组织绩效的强大影响。 项目管理能力主要通过影响这两个因素来发挥其影响力。 |
3. 项目组合管理的概念
项目管理以两种不同的方式与战略实施相关联。 首先，战略实施项目的管理是一个广泛研究的方面（Grundy，2000; McElroy，1996; Pellegrinelli and Bowman，1994）。 第二个环节是通过修改项目管理（PM）实践来实施战略（Srivannaboon，2006）。 这适用于单项目和多项目管理的所有方面，特别是最具战略意义的项目行业。
作为选择和管理组织项目的方法，项目组合管理已经上升到突出位置（Thiry和Deguire，2007）。顾名思义，PPM起源于将现代投资组合理论应用于项目选择问题。首先在Markowitz（1952,1991）的开创性工作中提出，现代投资组合理论最初被应用在金融资产选择最优投资组合，但从投资组合理论到项目选择的理念的普遍适用性早已建立（Gibson和Nolan ，1974）。 PPM现在用于产品开发（Cooper等，2001），IT（McFarlan，1981）和建筑（Vergara和Boyer，1977）等不同领域的项目组合构成。在开始时，PPM主要是指使用风险和收益的原始投资组合理论因素选择项目，现在则指的是更广泛的一系列活动（如持续风险管理、控制和报告），并考虑更广泛的范围的因素（Blichfeldt和Eskerod，2008）。项目组合不同于具有子项目的项目或大型项目，因为项目不需要有共同的目标，而只是竞争相同的资源（Turner，2009）。
PPM领域内的典型活动是收集可能的项目，根据可用资源优先选择和选择项目，以及对项目组合继续适合的项目进行评估。这些活动通常涉及利用特定项目选择标准的特定优化算法或管理技术（例如，Doerner等，2006; Henriksen和Traynor，1999; Kavadias和Loch，2003）。公司在制定选择标准方面有相当大的余地，以及各种行业不同的措施、项目类型和战略选择使组织间标准化变得不切实际（Hall和Nauda，1990; Krumm和Rolle，1992）。然而，项目选择指导原则是项目组合与战略相一致的唯一最重要的中介因素，因此值得实践者和学者关注（Artto and Dietrich，2004；Cooper等，2001；Crawford 等，2006；Dye and Pennypacker，1999；Englund and Graham，1999）。
然而，一个项目在被选中执行后并没有离开项目组合管理的范围。即使经常被忽视，对于运行项目的持续评估，就他们的选择使用相同的标准，对于严格的PPM（Jeffery and Leliveld，2004）来说是至关重要的。个别项目的独特性使得对其进
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