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2 建 筑 、 建 筑 和 安 装 行 业 项 目 概 况
在建筑和建筑业中，有许多利益相关者：房地产开发商、建筑师、 工程师、承包商、分包商等。 还有许多既定类型的组织、合同和薪酬。 建筑/建筑往往是当地企业，这意味着名称、程序等在不同国家和地区发展不同。 本章试图整理许多表达式和过程，并给出它们的名称，以便在本书中使用；它们可能与读者熟悉的不同。
2.1 项目当我谈到项目经理、次级项目经理、承包商、顾问、客户和客户时，我试图使用以下术语来促进对文本的理解（组织结构图如-2.3 所示）： 图2.1
bull; 业主是客户组织。
bull; 用户和最终用户是那些使用该产品的人（例如租户、研究人 员、司机、火车公司、旅行者、运动员和观众）。
bull; 项目所有者是客户组织中接受董事会执行投资任务的人。 每个儿子有时被称为“赞助商”、“项目赞助商”或“赞助商”。
6. 建 筑 和 施 工 实 际 项 目 管 理
指定实施项目的另一人。 有时，项目所有者被替换为程序治理板。
bull; 客户或客户是业主或订购组织的代表，谁订购工作和服务。 这可能是工厂经理或指定实施项目的另一个人。
bull; 项目经理(PM)是客户的项目经理。 有时，项目所有者、客户和项目经理-或客户和项目经理-是同一个人。
bull; 任务负责人(TLS)是项目的建筑师和顾问的项目经理（项目经 理的子项目负责人之一）。
bull; 现场经理(S M)是客户在建筑现场的代表，是PM的子项目负责 人。 在许多领域，他或她被称为组长，但我选择了SM，这样就不会与设计任务负责人混淆。
bull; 合同经理(CM)是主要承包商的项目经理（项目经理的子项目 负责人之一）。 在许多领域，他或她被称为组长，但我已经选择了CM，这样就不会与设计任务负责人或SM相混淆。
主要承包商的组织。 请注意，项目经理是承包商的客户。 顾问的虚线适用于
FuP/DC合同(SC=分包合同和SU=供应商)。
bull; 安装经理(IM)是安装承包商的项目经理（项目经理的子项目经
理和/或主承包商的子管理员）。
bull; 设计经理(DM)是负责所有设计工作的子项目负责人。技术解
决方案的责任通常由各自的设计顾问负责。在较小的项目中，
PM往往具有DM的作用。
bull; 项目成员是那些在项目上工作的人。成员可以是客户、用
户、项目策划人员、承包商、安装人员和供应商。
bull; 指导委员会是一个管理小组，在有关项目的所有事项上支持
项目业主和项目经理。项目业主往往是这个委员会的主席。
bull; 参考小组是由有关各方和专家组成的咨询小组，经常代表项目
结果的未来用户。
任务负责人的组织。 项目角色：设计的购买者要么是项目经理（设计-投标-建造
合同），要么是合同经理(在FuP/DC合同)。 （见第2.5.2节） 合同类型：通常，任
务负责人(T L)在设计办公室执行许多项目管理任务
2.2 工作人员和组织
项目利益攸关方。 每个参与项目的人都被称为项目利益相关者。
在建筑/建筑业中，
bull; 业主
bull; 开发商、业主、项目业主
bull; 指导委员会成员
bull; 客户或客户
bull; 用户和最终用户
bull; 业务和维修人员
bull; 项目成员：
bull; 项目经理、调度器、计算器、设计经理、追逐者、施工经
理、检查员、测量员
bull; 规划师；建筑师；结构、电气和暖通工程师；电工；土地
开发商等。
bull; 承包商、建筑商、安装商
bull; 供应商、承运人
bull; 各专门领域的顾问
bull; 财务、采购和生产部门等领域的人员
bull; 参与第三方利益采购的当局
bull; 受项目影响的公众
bull; 项目成员家庭
bull; 工会、雇主组织和贸易组织
虽然所有利益攸关方在我们的项目中都受到这种或那种方式的影
响，但所有利益攸关方并不同等重要。 最重要的群体（核心利益相
关者）将因项目而异，但通常包括：
bull; 业主/项目业主
bull; 产品的客户或客户用户
bull; 项目经理、总承包商、安装经理和任务负责人
bull; 项目成员（包括顾问和承包商雇员）
bull; 指导委员会成员
bull; 当局
传统上，客户焦点非常强。偶尔，PM甚至会在项目工作时忘记
最终用户（客户的客户）。因此，当房屋建造时，有必要关注整个
产品用户链，从全球到本地。
其他主要利益攸关方
bull; 合作伙伴（客户合作伙伴、财团）
bull; 项目的二级供应商（例如分包商的供应商）
bull; 公众
次要利益攸关方包括
bull; 竞争对手到客户，设计师，承包商，供应商等
bull; 协会（如政治、贸易和宣传组织）
bull; 竞争项目
bull; 媒体（信息；负面或正面宣传）
必须确定和评价利益攸关方及其需求。有时利益相关者的需求没
有被识别或理解。这可能导致项目关闭或长期延误。利益相关者往
往有不同的需求。客户、设计师和承包商的期望并不总是一致的。
不同利益攸关方之间往往存在冲突。有时，解决冲突的利益相关
者需求是首相最大的挑战。利益攸关方之间的冲突需要尽早解决，
以免造成延误和增加成本。利益攸关方必须理解并接受所作的妥
协。项目经理必须意识到，项目的结果被评估为验收和质量的产物
(R=A)
times;问)。项目预算中必须有资金用于利益相关者的管理。
项目经理不能对决策漠不关心，而应该有反应，能够适应。这是
与利益攸关方合作的两个主要因素。首相不能害怕或犹豫作出决
定。他必须接受其他想法，并能够适应新的情况。
2.2.1 项目组织实例
图2.1 组织结构图显示了设计-投标-结构(D BC)合同（见第2.5.2节及
以后）。 图2.7 请注意，图2.1中的业主质量经理在项目经理的左
边，项目的质量经理在项目行政组的右边。 向指导委员会的虚线表
示并非所有项目都有指导委员会。
在功能/性能(FuP)或设计/结构(D C)合同（见第2.5.2节）中，主要
合同经理是设计师的“客户”。因此，设计师还必须考虑到承包商的
业务计划和质量计划。 功能合同中主要承包商组织的组织结构图显
示在。 图2.2
在所有组织中，PM、CM和TL必须在时间、经济、质量、风险和
其他知识领域管理其项目和合同，这将在第6章后面描述。
2.2.1.1 矩阵组织
在一家公司内部，例如在一家咨询公司中，通常有一个矩阵组织，
由负责不同专业领域的业务经理和负责任务的任务负责人组成（见
图2.4）。各专业领域的直线经理负责员工具备必要的技能。每个部
门的技术解决方案的责任由线路经理承担，除非项目经理以书面形
式（例如，在会议记录中）接管了某一设计的责任。后者相对不常
见.. 线经理还应协调和分配各个项目之间的资源.. 如果TL或直线经理
负责招聘外部援助，如果有某些技能或
能力不存在。
2.2.1.2 指导委员会
指导委员会的目的是促进项目，就像项目经理将为项目工作人员提
供便利一样。指导委员会
考虑对项目目标和约束的更改，并促进组织内的项目集成。
指导委员会通常由项目所有者（授权赞助商)担任主席和业务经理
或资源成员(加强赞助商），这些成员将优先考虑项目的资源。 对
于项目来说，很重要的是要迅速记录指导委员会的决定。 如果项目
业主不参加委员会会议，项目目标和约束有变化，这些变化必须得
到项目业主的批准。项目经理抓住机会，如果更改是在更改决定书
面记录之前实施的。总理主要与委员会主席沟通，应该远离权力斗
争，这在这类委员会中并不少见。
指导委员会、PM、CM和TLs的主要任务是帮助决策、支持项目
成员，并以其他方式促进项目工作。在各级，经理的工作总是“耙
马戏团圈”，为那些必须执行这项工作的人。
指导委员会的主要任务往往是帮助项目经理从各行经理那里获得
资源（人员和设备）。
2.3 干预团体
2.3.1 建筑及建造业利益团体
为了便利建筑工作，多年来制定并发展了若干守则、采购、订约和
薪酬工具。 其中许多是由贸易组织为建筑商、承包商、工程师、建
筑师等共同开发的。一些贸易组织
ABC 相关建筑商和承包商
ACGA 美国联合总承包商
AIA 美国建筑师学会
ASCE 美国建筑师学会
ASHRAE 美国供暖、制冷和空调工程师协会
BBK 瑞典施工合同委员会
BOCA 国际建筑官员代码管理员
CMAA 美国建筑管理协会
ECA 美国电气承包商协会
FIDIE 国际咨询工程师联合会
LAPMO 国际管道机械官员协会
NCMA 美国合同管理协会
RIBA 英国皇家建筑师学会
有关其他协会的更多信息可以在互联网上找到。
2.4 执行合同的方法
开发商可以内部建设或聘请顾问和承包商.. 通常，开发人员没有足 够的资源和技能来为项目提供图纸和规范。这意味着开发商或承包 商（以合同条款为准）需要购买设计服务..承包商还需要购买材料和 分包合同-例如钣金工程、电气装置和管道。 这些购买将如何执行取决于市场的样子。采购对项目经济和时间有大的或小的影响吗？有很多供应商还是只有一家？合同执行包括四个部分
bull; 采购程序类型
bull; 交付品或合同类型(例如，DCM、TK、DC、DBC、EPC；见 第2.5.2节)
bull; 薪酬类型（例如固定价格、成本加；见第2.6节）
bull; 合作类型
必须提出以下问题：
我应该买什么？-设计和/或建筑、安装、功能、产品和/或维护（关于合同类型，见第2.5节）
我该怎么买？-询问出价，购买柜台，还是只谈判一项协议？（合同程序见第2.4.1节） 我想要什么类型的报酬？-支付作为固定价格/一次总付，或作为 成本加或根据单价偿还（薪酬类型，见第2.6节）
卖方和买方应该如何合作？-如何为买方和卖方提供双赢的局面？ 帮忙融资？ 合作开发新技术，而功能和维护的责任和利润的分配是公平的？（合作类型见第2.7节）
2.4.1 采购类型
市场是什么样子的？什么合同程序给出了最好的-而不是最便宜的项目解决方案？ 这取决于市场状况和对长期关系的渴望..
美国当局在购买商品和服务时，对州和联邦政府、县等施加具体 要求。欧洲也有类似的要求。 这些规定限制了公共购买-呃对私人买家如何行动的酌处权。
采购应具有竞争力。 如果这是不可能的，因为只有一个供应商 （特许业主或可接受的供应商），一项协议必须谈判，这可能需要 相当长的时间和技能从买方。
客户必须在所有谈判中采取合乎道德的行动。 许多公司都有专门 的道德守则，在出现尴尬情况时帮助员工。行为不道德意味着流氓谈判和失败的项目长期。
供应商应履行其在适用的法律和法规下的义务，包括安全、健 康、环境、非法歧视，以及往往是工会关系。确定了下列程序：
公开采购。 所有希望并具有满足要求的技术能力的供应商都可以提交投标。
选择性招标。 客户决定谁可以投标。 这些可通过资格预审程序 选择。
谈判采购。 客户在竞争范围内与选定数量的供应商进行谈判。与这些供应商进行了讨论，以确定其提案的优缺点，并最终商 定薪酬类型和其他合同问题。在只有一个可接受的供应商时，也使用谈判采购。
直接奖励。客户直接购买，无需书面投标..法律法规通常限制国家机构使用此选项购买。电子竞价，网上竞价，网上逆向拍卖.. 承包商可以在网上投标。所有人都知道这些投标是在报价的同时。其他各
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