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基于资源的角度中的SWOT分析
瓦伦汀韦伯
美国韦伯州立大学
描述和说明了SWOT分析的方法，减轻了现在的SWOT分析惯例所带来的缺点。 SWOT分析 - 识别和评估优势，劣势，机会和威胁 - 旨在产生战略见解。然而，典型的程序指南主要包括没有明确理论基础的笼统问题。它们常常产生浅薄的误导性结果。如本文所示，通过遵循当代战略管理理论衍生的SWOT分析指南，尤其是基于资源的企业观，可以获得更具洞察力的战略见解。
介绍
商业战略被广泛地等同于在商业企业与其环境之间制定并保持有利可图的契合。 SWOT分析，探究优势，劣势，机会和威胁（SWOTs），是寻求实现理想对齐方式的传统方法（例如，Ansoff 1965; Andrews 1987; Porter 1991; Mintzberg，Ahlstrand，and Lampel 1998）。本文对传统的SWOT分析进行了简要的批评。此后，它提供了更好方法的概念基础：基于资源的SWOT分析。它还描述并说明了推荐的方法。制定战略决策的高管，负责分析案例或制定业务计划的学生，以及教授战略决策的教育工作者将发现基于资源的SWOT分析特别有用。
常规SWOT分析的简要回顾
SWOT分析的盛行使得该技术看起来太容易了：他们建议，通过列出有利和不利的内部和外部细节，只需填写图1的象限。然后思考如何利用优势来实现机会，以及如何克服加剧威胁或阻碍进步的弱点（例如，Hofer和Schendel 1978; Schnaars 1998; Thompson和Strickland 1998; McDonald 1999; Kotler 2000）。
虽然一些博览会的进展似乎具有战略意义的SWOT一目了然，但大多数都包括清单，
图1
SWOT框架的概念结构
旨在促进搜索SWOT及其战略意义。传统的SWOT清单以Thompson和Strickland（1998，第107页）的演绎为例。它包括“强大的战略”和吸引力的客户群5 *之间的潜在优势，并指出“可能进入强大的新竞争对手”和“对行业的脆弱性（iriving forces”是潜在的威胁。不幸的是，随意娱乐无定形的可能性很少揭示哪些因素是关键因素，哪些是外围因素。它也没有对优势的可持续性和持续存在的劣势有所了解。需要可靠的指导方针来评估战略是否有力，客户群是否具有吸引力，竞争性涌入是否迫在眉睫，以及等等（Schoemaker 1990）。
Kotler（2000，p.78）提供了一份检查表，用于评估各种绩效维度的优势和劣势，以市场份额为例。由于市场份额与盈利能力之间的相关性（例如，Buzzell，Gale和Sultan 1975;Jacobson和Aaker 1985）。然而，这样做会转移人们对因果细节的注意力，这些细节决定市场份额领导力是否具有相关性和可持性.
例如，尽管IBM在20世纪80年代早期主导了个人电脑（PC）行业，但它的地位却很脆弱。 IBM上升到顶峰主要是因为它的名字大大降低了客户发现购买PC冒险的时候的感知风险。随着克隆获得可信度，IBM名称的力量减弱，市场份额和盈利能力也随之减弱。无论IBM享有何种规模优势（例如，广告和购买力的规模经济）都被抵押所抵消（例如“间接费用和官僚机构”）。
市场份额领先和首先进入市场是盈利能力的相关因素，其中包括其影响复杂，不确定且远非自我成功的成就。充其量，对其战略意义的提及是对更直接的盈利决定因素的倾斜暗示，例如规模经济，这些经济可能会或可能不会在相关背景下运作。在最坏的情况下，他们是自我祝贺的无关紧要。
对流行教科书的广泛审查表明，对SWOT分析的不充分阐述比比皆是。此外，缺陷类似于Thompson和Strickland（1998）最畅销的战略管理文本和Kotler（2000）营销管理标准持有者中的缺陷。传统的SWOT核对清单似乎正在召唤分析师将其工作限制在无法判断哪些列出的项目是企业的特征，哪些不是企业，而不是提供深入研究战略问题的方向感。他们充满了大量的问题，这些问题缺乏连贯的理论基础，轻微的背景复杂性，促使分析师随意地从一个问题徘徊到另一个问题，并且不确定如何检查列出的问题。因此，传统的SWOT分析通常只会产生浅层的临时库存，这些库存可能会影响它们的关键问题，主题和推力（Hill和Westbrook 1997; McDonald 1999）。
概念性的UND UND UND
基于资源的SWOT分析
基于资源的SWOT分析减轻了传统SWOT分析的缺点，不是通过消除检查表，而是通过关注系统性因果问题来提供更具洞察力，可靠性和可操作性的见解。它以当代战略管理和营销理论为基础，特别是基于资源的公司观点（例如，Wemerfelt 1984; Conner 1991; Amit和Schoemaker 1993; Peteraf 1993; Hunt 2000）。然而，它也显着地来自两个互补的框架，波特（1979,1980）着名的竞争力范式和勃兰登堡和Nalebuffs价值网（1995年，1996年）。
公司作为异构资源包
从基于资源的角度来看，每家公司都是一组独特的资源，可以确定哪些外部环境能够带来机遇并构成威胁。此外，资源的比较优势和劣势分别等于在竞争产品市场中产生成本和差异优势或劣势的优点和缺点（Day和Wensley 1988; Porter 1980,1991; Hunt 2000）。关键资源可能包括表1中提到的有形和无形类型（Hunt和Morgan 1995; Teece，Pisano和Shuen 1997; Srivastava，Shervani和Fahey 1998）。
表格1
有形和无形资源的类型
bull;金融----例如现金和进入金融市场的机会----例如，设施、设备、配置和原材料
bull;知识分子 - 例如专业知识，公式和发现
bull;法律，例如保护知识资本的专利，商标和合同
bull;人 - 例如员工个人的专业知识和技能
bull;组织-例如文化，习俗，共同的愿景和价值观，惯例和工作关系
bull;信息 - 例如，客户和竞争对手的情报
bull;关系 - 例如，战略联盟;与客户，供应商和其他利益相关者的关系，往往受到讨价还价能力和转换成本的影响
bull;声誉 - 例如，降低感知风险或具有符号价值的品牌名称
资源是构建能力的基础（Amit和Schoemaker 1993; Hunt 2000），但不必绘制资源和能力之间的严格区别（Conner 1991; Barney 1997，p.144）。只需要设想一种层次结构，其中通过组合低级资源和能力（R＆C）来创建相对复杂的高级能力。例如，联邦快递能够提供可靠的经济型次日小包裹递送服务，因为它具有必要的通信和航空运输系统。它通过无数有形和无形的低级R＆C，包括通信设备，飞机，人员，专业知识，团队合作和战略愿景，制定了这些高级R＆C或资产。
R＆C可能是相对移动或不可移动的资产，具体取决于它们可以如何交换或重新部署。固定式R＆C通常是高度专业化或深度嵌入式的。最专业的R＆C只能在目前的使用中产生超过其成本的价值（Lippman和Rumelt 1992）。深度嵌入式R＆C仅在复杂的资产星座中具有最大的生产力;与标准化的插件模块不同，它们不能被连根拔起并且完好无损（Dierickx和Cool 1989）。
在与组织的法律和经济联系方面，R＆C也可能相对流动或不动。
例如，如果（1）他们可以自由地与任何投标人签订服务（即，他们具有合法的移动性），并且（2）几个组织似乎能够从他们那里获得大致最大的生产力（即他们有经济流动性）。
不受公司约束且其使用价值透明的R＆C倾向于倾向于那些可以从中获得近似最大价值的组织。使用中的最大值等于资产收益率最高时使用的贴现收益（Barney 1986）。如果公司可以从资产中获得最大价值，那么公司可以承受高于其他消息灵通的理性竞争者，并且仍然可以从资产收购中获利。一般来说，只有当买方能够比其他任何人更有效地使用它时，可购买资产才是实质利润溢价的来源，对其在使用中的真实价值具有更好的洞察力，或者是幸运的（Barney 1986; Teece，Pisano和Shuen） 1997年）。
由于公司是异构的，而且R＆C并不是完全可以移动的，因此为一些参赛者提供机会的环境条件可能会威胁到其他人。此外，公司的能力和决心塑造环境对他们有利（Hamel和Prahald 1993）。
限制盈利的决定因素
企业通过使用R＆C来制造产品或以其他方式增加价值然后交换产品以获取收益来创造收入。为了赚取利润，出售的产品必须取得超过成本的价格和收入。从广义上讲，产品是产品的补充，包括购买和随之而来的购买过程的所有方面，例如商品，服务，保证，品牌名称，信息，交付安排和购物便利。顾客5的产品选择通常反映了他们实现理想后果并避免不良后果的目的（Peter和Olson，1996）。产品可能产生的最大利润是其客户价值（CV）与其成本之间的差额。
客户价值（CV）
简历以不同的方式定义（Zeithaml 1988; Gale 1994）。继亨特和摩根（Hunt and Morgan，1995）之后，它在这里等同于客户作为个体，市场细分的价值，或者作为产品的后果的大众地方。它源于满足客户的功能和心理需求的感知或预期表现（Sheth，Newman和Gross 1991），并且可能取决于用户网络或补充的可用性和质量。例如，电话传达少量简历，除非存在电话用户网络，并且计算机在没有补充软件的情况下传达少量简历。
从目前的优势来看，产品的简历与其价格无关，并且与竞争产品的性能和价格属性无关。但是，要销售，产品的简历必须超过其价格，从长远来看，这必须涵盖成本。生产CV-成本差异为正的产出是必要的，但通常足以确保盈利能力，因为竞争压力通常会迫使产品的价格和收入大幅低于CV水平。因此，为了可行，产出通常还必须具有竞争性的CV /成本比率（Gale 1994）。
通常，CV评估是根据几个性能或优势维度进行的。随着时间的推移，不同情况以及客户群之间这些维度的重要性和价格的重要性会发生巨大变化（Dickson 1982; Dickson和Ginter 1987; Gale 1994; Hunt 2000）。
成本
产品成本将在后面的章节中进一步研究，取决于（1）将投入转换为产出的内部效率，（2）开发或获得将投入转化为产出所需的处理能力所产生的成本，以及（3）已支付的交付价格输入。内部效率可能取决于生产技术和产量;处理能力的成本可能取决于能力是内部开发还是从具有强大讨价还价地位的外部供应商处购买;投入的交付价格往往取决于供应商的议价能力（Porter 1980; Barney 1997）。
盈利能力的进一步决定因素
基于资源的视图将产品的潜在利润描述为两个组成部分的总和：正常利润，即
等同于回报有效的公司在完全竞争的市场中赚取的，以及经济租金，这是一种源于稀缺性的利润溢价。相关租金可分为垄断或李嘉图租金（Peteraf 1993）。
垄断租金
垄断租金源于竞争卖家的短缺，故意造成产出短缺（Teece，Pisano和Shuen 1997）。如果一家公司的产出产生积极的CV成本差异并且面临如此小的竞争以至于它对重点产品市场或产品市场领域普遍存在的价格具有实质性控制权，那么独立行事可以确定垄断租金。它可能会限制产量并依靠需求推动价格上涨，而不是决定价格。例如，任天堂通过利用差异化来控制视频游戏市场的一部分并故意限制墨盒的供应（Brandenburger和Nalebuff，1995年），能够收取非常高的价格并获得可观的利润溢价。有时候，一群公司可以通过串通来确定垄断租金。
例如，石油卡特尔的成员经常和明确地勾结以确定价格或限制石油生产。在美国，明确的勾结通常是非法的。然而，产生未申报协议的默契勾结在美国寡头垄断中是合法且普遍存在的（Scherer and Ross 1990; Baye 2000）。
李嘉图租金
与垄断租金不同，李嘉图的租金源于产量短缺，可追溯到R＆C的自然永久性或暂时性稀缺性（Peteraf 1993）。要获得李嘉图的租金，公司的产出必须保证CV超过其成本。此外，它们不能容易地用替代品模仿或替换，因为制造仿制品或替代品所需的至少一种R＆C是稀缺的并且不容易模仿或用替代品替代。例如，曼哈顿游戏玩家李嘉图的办公空间租金稀少;此外，它很少，主要是因为曼哈顿的土地稀缺，无法模仿，并且抵制替代。
适用价值
从基于资源的角度来看，创建简历是必要的，但不足以获得玩家的利润。例如，如果一家公司发明了一种治疗癌症的方法，它会产生巨大的简历。然而，如果必须从某一特定来源获得必要成分，或者如果其发明可以合法地模仿，则其经济回报将是不安全的。当必须购买稀缺的成分，技能或其他因素时，供应商可以提高其价格，从而适当地创造大部分价值。当产品极易受到模仿或替代时，现有企业面临两种利润抑制选择：阻止偷猎者
将产品定价如此之低，以至于利润率没有吸引力，或者由于模仿者或替代者加入竞争而遭受激烈竞争的后果（Porter 1980）。
关于模仿和替代的补充意见
从某种意义上说，产品的高度模仿性是好还是坏取决于焦点公司是否是试图保护优势的竞争者或者是否正在努力争取进入的挑战者。但从另一个意义上说，高度的产品模仿性绝对是不可取的，因为它往往会降低集体利润溢价。
通常，最好将重点放在战略或系统的可模仿性上 - 包括产品的推广和分配方式 - 而不是狭隘地依赖于商品或服务的可模仿性。但是，无论策略，系统或产品是否经过仔细审查，模仿都会影响潜在利润和竞
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