供应链中第三方物流供应商的选择外文翻译资料

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供应链中第三方物流供应商的选择

Srikanta，Routroy

摘要：对于大多数制造型企业而言，物流并不被视为核心竞争力，通常由第三方物流供应商（TPLP）来完成。本文描述了一个高效的供应链TPLP评价和选择的决策框架。本文的目的是解释如何使用层次分析法（AHP）和性能价值分析（PVA）算法来捕获和分析重要类别（SCs）和性能指标（PIs），从而有效地对TPLPs进行排序。通过一个实例，说明了决策框架在TPLP评价和选择中的应用。

关键词：TPLP；第三方物流供应商；层次分析法；层次分析法；PVA；性能价值分析；供应链。

参考文献：劳特罗伊，S.（2009），《供应链中第三方物流供应商的选择》，《国际服务技术与管理》，第12卷，第1期，第23-34页。

个人简历：斯里坎塔·劳特罗伊（Srikanta Routroy）是皮拉尼Pilan·Birla理工学院（BITS）机械工程组的助理教授。他的研究方向为供应链管理、演化计算和制造管理。在国内外各种期刊、会议上发表论文数篇。他在印度理工学院（IIT）获得了博士学位（供应链管理），分别来自BITS、Pilani和MTech（工业工程与管理）。

1 简介

关于供应链管理的文献建议企业应该专注于自己的核心竞争力，并外包其他活动（Handfield和Nichols，1999）。对于大多数企业来说，物流并不被认为是核心竞争力。Prahalad和Hamel（1990）将核心能力定义为“组织中的集体学习，特别是如何协调不同的生产技能和整合多种技术流”。核心竞争力不仅是一家公司做得很好的事情，而且是独特的能力（对你的业务来说是一个强大的差异化因素）、持久的能力（你的竞争对手很难模仿）和广泛的能力（为你的公司带来重要的价值）的结合。负责“物流外包”的经理应该了解组织的核心竞争力。第三方物流的采用在行业中越来越普遍。Berglund等人（1999）将第三方物流定义为物流服务提供商代表托运人进行的活动，至少包括运输和仓储的管理和执行（如果仓储是过程的一部分）。一般来说，物流服务外包只有在提高企业绩效时才有价值。Gol和Catay（2007）建议土耳其的TPLP必须提高其能力，并在提供增值服务方面采取主动，因为公司在建立战略关系方面的期望越来越高。物流功能外包是全球范围内日益重要的业务动态。越来越多的人意识到，竞争优势不仅来自产品，也来自交付过程，这有助于将物流从传统的后台功能升级为战略性的董事会功能（Razzaque和Seng，1998）。大多数TPLP已经从提供单一功能转变为提供综合物流，同时提供两种或多种功能（Boyson et al.，1999）。从印度的Sahay和Mohan（2006）对各种物流活动（即客户服务/支持、库存管理、谈判，对外交通、分布、定制清理和保护，实现，选择制造、指令拣选，出站仓储、标签和包装、进出口管理、入站运输、入站仓库、车队管理和整合，营销促销、订单处理、装配/安装和逆向物流）。

因此，需要一种完整的、结构化的方法来选择供应链中的TPLP。本文描述了一个高效的供应链TPLP评价和选择的决策框架。本文的目的是解释AHP和PVA算法如何用于捕获和分析重要类别（SCs）和性能指标（PISs），从而有效地对TPLPs进行排序。通过一个实例，说明了决策框架在TPLP评价和选择中的应用。结果表明，该决策框架对所有制造企业的TPLP选择决策都是有用的。

2 提出了供应链TPLP选择的决策框架

提出了供应链中TPLP选择的决策框架，该决策框架包括四个阶段（见图1），具体如下：第一阶段：定义物流外包环境：这一阶段的目标是定义组织的物流外包环境。外包环境应由供应链战略来界定；内部约束；类型的组织；组织文化和外包的理由。供应链战略规定了供应链网络必须具备哪些能力来支持企业的竞争战略。然后发现组织内部的约束因组织而异。它可能是可用的资本，人力资源，现有的网络等。组织的类型或性质，应以组织的方式来界定;它的目标是盈利和处理风险。例如，一个组织可能相信其产品的高利润，并准备承担高风险。组织文化很难定义。你会发现，组织文化关注的是经营理念、决策风格、愿景、员工态度等。一个组织进行物流外包可能有很多原因。这些原因可能是由于节省成本、提高质量、增加灵活性、节省时间、提高生产率、更加注重核心竞争力等。

图1：提出了TPLP选择的决策框架

阶段1：定义物流外包环境

阶段2：重要类别和其性能指标的识别

阶段3：使用AHP方法对每个重要类别的绩效指标进行优先排序

阶段4：使用PVA对TPLP进行评估和评级

.

第二阶段：识别重要类别及其绩效指标：这一阶段的目标是识别这一阶段的目标是识别SCs及其PISs。通过文献调查和与专家的讨论，我们得出结论，选择TPLP的一般标准是价格、时间、客户服务、组织和信息。对于每个SC，PIs如表1所示。

表1：供应链TPLP选择的重要类别及其绩效指标

表1：供应链TPLP选择的重要类别及其绩效指标（续）

第三阶段：使用AHP对每个重要类别的绩效指标进行优先排序：这一阶段的目标是对每个SC的PIs进行优先排序。层次分析法（AHP）是在1972年发展起来的一种解决相对复杂问题的实用方法（Satty，1980）。它被用于许多应用领域的多标准问题(罗杰，1987；Partovi，1994；Satty，2000)。AHP的一般方法是将问题分解，并将给定级别上的所有元素与其所属级别上的相关元素进行两两比较。AHP允许决策者跨多个决策标准评估各种备选方案。当存在定量和定性决策标准的混合时，当需要考虑许多决策备选方案而没有明确的最佳选择时，这些方法尤其有用。因此，在供应链的TPLP选择中，AHP被用来对每个SC定义的所有PIs进行优先排序。本文采用的分步算法如下图所示。

第一步：定义问题并确定目标。

第二步：从顶层到中间层再到最低层构建层次结构。

第三步：为每一个较低的层次构造一组成对的比较矩阵。处于较高层次的元素被认为是处于较低层次的元素的支配元素，因为它对较低层次的元素有贡献或影响。然后，根据它们对上面的控制元素的影响，将较低层的元素彼此进行比较。这产生了一个判断的方阵。两两比较是根据一个元素优于另一个元素来进行的。然后将这些判断表示为整数。如果元素A优于元素B，则在A行B列中输入整数，在B行A列中输入倒数。如果被比较的元素相等，则在两个位置都赋值1。

第四步：在第三步中，需要n（n–1）/2个判断来建立矩阵集（在每对比较中自动分配倒数）。

第五步：完成所有成对比较并输入数据后，使用特征值确定一致性。要做到这一点，将一列数字归一化，方法是将每一项除以所有项的和。然后对每一行的标准化值求和并取平均值。这就得到了主向量（PV）。对判断的一致性的检查如下：

设成对比较矩阵为M1，PV为M2。定义M3=M1times;M2，M4=M3/M2。

max=M4元素的平均水平。

(CI) = (-N)/N-1

(CR) = CI/RI 对应于N

RI: 随机一致性指数

N: 元素的数量

随机的索引表

如果CR小于10%，则认为判断是一致的。若CR大于10%，则应提高判断质量，使CR小于或等于10%。第六步：执行第三步到第五步，使每个SCs对于层次结构中的所有级别和集群具有相对重要性。

第七步：计算每个PIS的绝对优先级，方法是将“PIs权重”列中的每个值乘以“SCs权重”列中的各个值。

第四阶段：使用PVA对TPLP进行评估和评级：这一阶段的目标是对可行的TPLP进行排序。绩效价值分析(Performance Value Analysis，PVA)的提出在文献中得到了广泛的认同。该模型是效用价值分析的修正版。Drsquo;angelo等(1996a, 1996b)讨论了PVA算法。使用PVA捕获并评估不同TPLP在不同SC上的性能指标以及在步骤3中计算的每个SC中定义的所有PIs的绝对优先权重。然后根据可取性指数对整个可行TPLPs进行排序。本文采用的分步算法如下图所示

第一步：定义问题并确定目标。

第二步：确定可供选择的方

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