英语原文共 402 页，剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料
关键路径法：规划阶段
在本章中，我们将讨论在一个新项目中使用关键路径法（CPM）。 20世纪30年代，在每一个行业的每个项目中，CPM是传统的项目管理方法。它是所有的项目管理方法的基准方法。这个直观的概念是：建立一个计划像一个偏方，用一个任务喂下。每个任务都有一个责任人；如果每一位责任人按时完成他们的任务，则该项目将按时完成。在任何复杂的项目，有几个任务将同时激活整个项目的发展。但在任何给定的时间，一定会存在一系列关键任务。如果其中一个关键任务推迟一天则项目也会延误一天。通过执行所有的关键任务的路径是关键路径。据CPM，项目经理（PMS）应明确并集中精力在关键路径上。
规划过程将遵循图2.1的流程图。它从价值主张开始，发展到客户购买正在开发的产品的原因；到项目立项批准和成本预算为止。然后项目执行可以开始，这将在第3章中讨论。
2.1工程工艺流程图
图2.1是一个发展的过程。它包括过程复杂的项目所需的主要步骤。对于跨行业相当大的不同，因为好的过程是量身定做，并通过他们服务进行组织。无论哪个行业组织使用的过程，应包括记录，流程，不断完善。通常情况下，很少有成熟的组织会因为计划和执行项目专案，而导致项目中出现很大的风险。此外，在没有明白当前的状况时想要持续改进是困难的，你怎么能达到一个更好的状态？在另一方面是公司与繁重，毫无生气的过程，在某一时段这种多要求的过程具有一定的意义，但今天却没什么意义。这些过程几乎可以不用除了在ISO审核员提出复审。强大的流程是灵活的文件，以适应不断变化的业务需求。过程通常在一些简化的图表中，诸如图2.1的流程图。步骤就像一个烹饪配方，当前一步骤完成：加入面粉、加水、搅拌，等，就明白哪里是下一步的开始。然而，在产品开发过程中，各流程几乎总是相互渗透，这两者的关系并不是像流程图示出那样。例如，在图2.1，“识别创新需要”和“确定风险并缓解”是独立的步骤，但是创新需求被定义时，就会有风险识别的步骤。步骤渗透是常常发生的。完成功能规范之前，你需要创新的定义；但是，在完成功能规范的期间，你很可能会审查有竞争力的文献并有可能发现新的创新需求。如果有一个进程表明所有此类迭代路径，这将成为自互连箭头。通过一定程度上的分析，可以揭示每一个步骤需要返工许多其他步骤。因此，像图2.1的附加价值是它们使这个过程更容易理解；它们并不意味着是锁步序列。出现的任何工程过程中的另一个问题是如何定义执行。考虑“完整的功能说明。”什么时候是完整的？什么时候内部发布文档？什么时候营销经理签署文件？什么时候高级管理人员开始审查？可能是这些步骤甚至更多。是否每一步都需要做是根据需求和良好的判断力进行会以讨论的结果。在成熟的组织中，创建标准的工作定义尽可能落实到每一步的实践，有可能是一个标准模板，有可能是一个正式审查会议，有可能是一个确定的审批程序。在年轻的组织中，功能规范可能就比较自由。更标准的工作能够减少一个项目的风险；它设置了一种标准，每个部门必须满足的。但更标准的工作也使得这个过程的任务更重，无意中使团队有机械达到标准的心态，因为这其中有很多标准需要检查。组织必须确定工作量的规模，平衡建立标准利益，而不是创造过分苛刻的要求。最后，这个过程中的每一步都要求有一个即踏实能干又有创新能力的领导。一个只重视实际工作的项目经理可能会导致在工作执行的过程中，只是符合形式要求却没有满足项目的精神需求。一个只重视变革方法的项目经理可能会细节方面有所缺失。优秀的项目经理会在注意细节的同时注意每一步骤的关联性，这样可能会增加因使用新的方法而提高项目绩效的机会。
2.2关键路径项目管理：过程概述
第2，3章展示了项目管理中许多流程和方法交叉进行使用的过程。目标是将提出的方法和工具形成一个工作系统。因此，规定细节这将是必要的。本书的做法是将每个方法粗略的展示融合，然后在适度复杂的项目中使用。后面的章节将扩展选择某一个具体的方法。例如，我们将详细的讨论对某些项目的风险识别；第9章是为那些希望深入研究这个话题的读者编写的。本章中的项目管理方法，通常被称为传统的项目管理。这是最原始的项目管理方法，并且新产品开发项目一直通过传统的项目管理方法，时间上超过了半个世纪。该方法的工作原理是把这个项目分成多个任务，然后给每个任务分配时间和资源。通过项目网络图把每个任务互相连接，如图2.1。其中一个任务都是在其前面的任务都完成后开始（前面任务必须完成，后续任务可以开始）。在很多的情况下，会出现多个路径；以图2.1的例子，图中从“完整功能规范”到“建议队员”有两条路径：从左边看，从“预期竞争反应”到“制定知识产权战略”；从右边看，只需“找出需要的能力”，这两者所花的时间最长的路径是属于关键路径上。关键路径是任务集，为项目安排设置日程。关键路径能够让我们知道，如果每个任务按时完成，刚好达到预算，并达到要求的质量，该项目一定会成功。但是，如果遇到的项目延迟，正如产品开发项目经常发生，团队应该注重在关键路径上的管理，以保证按时完成。
2.2.1确定的价值给客户/市场
价值主张能够表明这一系列的新产品将为其客户带来的价值。在此背景下，价值可以被定义为客户所愿意支付的产品的性能和功能。一个公司的所有目的可以概括为一个简单的目的：创造价值。创造的价值或增值服务可以被定义为一个顾客支付该产品的价格，与该产品的材料的成本之间的差。公司增加利润的方法有很多，例如，通过降低现有产品的材料成本，扩大新的地区市场，以及本文的主题，通过生产新产品。对于新产品，需要对客户需求的进行透彻理解从而了解你的公司能够提供的价值。如果客户希望的产品，你的公司已经在生产，这就相对比较简单，则可以对产品进行修改得到产品的升级版。但是要比较新产品和现有产品之间的价值增加的问题则比较复杂。在一方面，当一个公司建立新产品开发的平台，这其中包括许多创新的想法，彻底的了解客户所需要的价值，流程确实很复杂。而问题的核心是在项目开始时，只有很少的客户能理解一个高度创新的产品的价值。想象一下，在智能手机生产出来的几年前让一个消费者对其进行评价。他们中能有有多少人会明白智能手机运算再后来发布到社交媒体的秒拍视频的价值？但是在今天人们常常这样做，几乎每个人都明白。但是，创新的产品在被销售之前，它必须不断挑战让客户明白产品存在的价值。在另一方面，赛格威个人报告“从来没有走近年初预期”[1]；该公司似乎已经严重高估了客户如何看待设备。你不能简单地问一个潜在的客户，他们可能不知道，直到他们使用了一段时间时间（从字面上看，有赛格威），但是这个不会在大范围发生，直到该产品被普遍使用。不幸的是，在这个时间段上已不是纠正错误的最好时机，因为到那个时候，大部分投资已经被花费。理解客户价值是一门学科，它本身所要求的的专业知识超出了一个项目管理的作用范围。你的项目团队应该包括销售或产品市场的成员来领导这项工作。然而项目管理不应该区划分这项工作。了解客户的价值是对每一位团队成员都很重要，所有人应该要完全理解并掌握这方面知识，项目经理必须注重这一方面的培养成果。
注：1.在许多组织中，销售线索这项活动为客户驱动的项目和产品的营销信息以市场为导向的产品。在其他情况下，营销功能的销售和高级管理层之间的分配。有工业中的众多模型。根据Deebs [2]“大多数B2B [商家对商家]公司是销售驱动型的组织，而大多数[商家对消费者]公司是市场驱动型企业，大多数企业介于两者之间。”
下面是当整个团队未在新产品的价值方面精通所发生的问题的例子：
（1）该团队虽然花费了大量的精力来增加产品的功能或性能，但客户仍不买账。这种现象经常发生在一个拥有许多新功能的新产品上。
（2）客户反馈是一个采样过程。你的销售/市场营销领导选择的样本可能来自少数客户（B2B企业–企业卖给企业）或一个样本集消费者（B2C企业那些卖给消费者）这些有限的群体。这个样本可能不具有代表性，以下是B2B的几个例子：集团可能会有太多工程师经常高估高新技术的特点而淡化创造使得项目增加了成本。又或者该集团可能会有太多的商业领袖，他们不了解如何通过一个功能提高终端用户的体验。对于B2C企业样本的统计不能完全代表整个预期市场。
（3）一个功能的添加很有可能使产品成为与对手的产品竞争的一部分。有一两个客户坚定的使用一个功能是至关重要的。但在这种情况下很容易高估产品性能的价值。
（4）如果你的团队不熟悉产品的新功能特点可能会忽略一个特点的重要性。可以很容易的造成团队对客户的功能评论的误解。
（5）技术性的障碍可能会出现通过该项目的过程对原规范妥协的问题。成本可能增加；计划可能延伸或功能、性能可能需要在项目中途降级。团队越少，客户的价值观越可能成为影响团队决策的最重要的因素。
（6）团队成员可能会在项目的过程中发现更好的方式去提供功能和价值。但若每个团队成员对价值的定义的不太了解，将影响他们的创造力。
如果整个团队彻底理解新产品将提供的价值，所有这些问题都可以得到缓解。以下是几个步骤，你可以作为一个项目管理的参考：
（1）参加市场营销或销售活动，让你的成员进行客户面试和团队面试。听他们解释将如何使用新的功能和发挥他们预期的优势。
（2）查看当前与用户的最终解决方案，并在可能的情况下，观察客户在执行环境中所使用到的功能并尝试发现当前解决方案的优缺点。
（3）决策者确保客户样品。例如，如果你正在设计一个孩子的玩具，你可能要了解如何使成人与孩子有相同的价值认同感。如果你正在向另一家公司销售，确保决策者、高级人员和采购都包括在内。
（4）参加贸易展览会，这展会中会有与你公司的产品相近的产品，带上团队成员。你可能会看到其他公司的产品在他们的广告之前，也许有些人会展示你的产品计划（或应该添加到）的功能。作为第二利益，你会得到一个更彻底的估计，竞争对手能够反应你的产品。
（5）审查客户请求时表现出一点怀疑。看一个新产品的兴奋态度因素可能会导致一个顾客高估值。问题是客户是否愿意为产品支付初始后的兴奋已褪色。
（6）在B2B的领域，要知道客户有时膨胀势必会获得更多关注他们的项目；别人夸大对你的产品的兴趣是因为他们的主要目的是利用你的信息公司对现有供应商进行定价。在这种情况下，你可能会花费大量的精力，但几乎没有好处。如果你有任何疑问可以探索对不可回收的工程选项（NRE）客户驱动的项目。即使是少量的NRE可以要求从审批管理客户的公司，从而增加了公司的信心。
2.2.2识别关键功能，性能和价位
下一个步骤是确定的客户想要得到的功能和性能以及估算客户会愿意支付的价格。功能和性能通常不能隔离开来进行分析。例如，新的智能手机在市场上可能会带来最大的屏幕的特性。屏幕的价值在于它支持其他功能，比如更清晰的地图（暗示导航），更方便的网上冲浪（意味着高速浏览）等能力；你不能简单地问顾客：“什么是一个大屏幕的价值？”产品的特点及性能通常合并到一个团体并与其他团体进行比较。该工程团队将率先在了解这些群体的成本，使销售/营销团队可以在权衡成本与价值的过程中寻找最优的解决方案：该组的特点，其中的价值/成本差异高，足以证明其列入。对于一些企业来说，这是一个正式的过程，利用客户反馈和详细的财务分析对产品的功能进行比较;在其他的非正式的过程中，主要依靠决策者的直觉。与前面一步相比，这一活动通常由销售/市场主导，而是整个团队应该了解这些功能如何连接到客户价值。
2.2.3对齐与组织需求
项目团队需要了解这款产品与企业需求如何匹配。这是产品战略？换句话说，它是沿该公司计划在未来几年的道路很自然的一步？有几个问题要问：
（1）这一项目将使我们能够在未来的计划产品中建立更多的设计和制造技术的能力吗？
（2）这个项目将有助于我们获得专利，使我们能够保护技术对我们的未来很重要吗？
（3）将本产品使我们能够扩展到新的市场或区域，我们计划扩大到哪里？
对这些类型的问题，是更具战略价值的这一项目带来的。因此，该项目可以部分地合理的收入，它产生的部分原因是因为它使您的公司更接近它的愿景。在频谱的另一端是战术项目，这些项目几乎完全是基于所产生的产品带来的机会。如果他们为投资带来的收益和风险，这些项目仍然可以理解。
2.2.4确定成本，时间，和投资目标
在这一点上，你可以列出项目的目标。三个关键目标是：生产产品的成本，推出的时间，和总投资。
最大的成本目标：
目标成本是一个组合的价格点（第2.2.2）和公司要求的。产品的边际定义为：（价格=边际成本/价格）
标准利润率使用标准成本（可变成本和固定成本），可变利润率仅包含可变成本。固定成本的一个例子是租金，它是一个给定的产品生产多少（假设有能力）是独立的。可变成本的一个例子是生产组件所需要的材料。生产两倍的一个给定的产品需要两倍的材料。在许多组织的基础上，他们的决定，对可变利润率和其他标准保证金。一般而言，越是创新的产品，公司的利润率就越大。原因有两点：首先，一个客户应该愿意为更多的创新产品支付更多的创新产品，假设这些创新解决问题的重要客户。其次，开发更多的创新产品通常会带来更多的风险和更高的成本，从工程，营销和制造成本更高的投资。因此，需要更多的利润来弥补投资和弥补风险。
所需的保证金取决于很多东西：企业文化，市场需求，以及是否该产品是战略或战术（通常，更具战略意义的，较低的利润，公司将接受）。高级工作人员通常会作出这种决定，再次与一些组织有一个正式的过程和其他非正式的。但它的来源，项目团队应该使用的价格和利润目标，以获得最大的成本：
成本le;（1minus;最小保证金）times;价格
例如，如果产品的成本目标是1000美元，该公司要求60%利润率为这个项目，目标成本必须是400美元或更少。
目标时间
该项目的目标时间将取决于竞争机会。除了直接成本，更长的项目带来更多的风险（如竞争对手打你的市场或团队资源变化）和隐性
剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料
资料编号：[153805]，资料为PDF文档或Word文档，PDF文档可免费转换为Word
以上是毕业论文外文翻译，课题毕业论文、任务书、文献综述、开题报告、程序设计、图纸设计等资料可联系客服协助查找。
