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创新型供应链实践：法国公司的状态
Blandine Ageron
格勒诺布尔大学——法国大学科学院，法国瓦朗斯
Olivier Lavastre,Alain Spalanzani
格勒诺布尔大学，法国格勒诺布尔
摘要
目的——本研究旨在探讨供应链管理的创新。创新常常在供应链关系特别是从产品的观点进行研究。作者旨在通过关注供应商和客户基于各种各样的实践以及协作以提高自身的竞争力和整个供应链的性能来研究创新。
设计/方法/方法——回顾以往与供应链管理创新相关的文献，作者设计采访指南以搜集数据。数据的收集来源于法国公司的68个创新点，随后对其进行分析并找到供应链管理创新的主要元素。
结果——论文的主要结论是确定影响供应链创新实践和供应链绩效的主要部分。结果表明，在供应链管理中创新是至关重要的，可以以其新奇和推陈出新的程度为特点，其分布遍及整个SC和出现的水平它。此外,供应链创新实践作为一种类型学而被提出。
独创性/重要性——作者的研究是探索性的，它检查供应链管理创新实践的状态。作者确定创新的主要元素并提出一个关于这些创新型供应链实践的类型学。
关键词 创新，供应链管理，探索性研究，创新型供应链实践，法国
论文类型 研究论文
引言
实践者和研究者关注数年来供应链管理（SCM）的重要性(Lambert et al., 1998; Chen and Paulraj, 2004; Simatupang and Sridharan, 2005)。对于企业来说，通过对客户满意度至关重要的网络，供应链管理是体现他们与其他公司关联程度的方式。在现今的市场上，与供应商和客户一起“跨越”公司界限才是为客户创造价值(Bowersox et al.,2000;Helper and Kiehl, 2004;Swink, 2006)、为绩效创造条件(Faems et al.,2005)的真正来源。然而，它需要整个供应链的协调与合作，以及合作伙伴与上下游企业之间的调度(Takeishi, 2001; Dyer and Hatch, 2006; Lee and Veloso,2008)。供应链管理也一直是创新的重要来源，它在供应商和客户之间为这些合作伙伴(Akintoye et al., 2000; Wagner, 2009; Cao and Zhang, 2011)提供最近的新方向，例如协同式供应链库存管理（CPFR），流动铸型，供应商管理库存（SMI），供应商管理库存（VMI）以及包装加工(Fan et al., 2005; Caridi et al., 2005; Danese, 2006)。
在文献中，关于对供应链环境中创新的描述主要都在于产品开发(for an interesting review of product innovation typologies see Garcia and Calantone, 2002)。然而，在物流服务提供商 (Selviaridis and Spring, 2007; Little, 2007)的背景下，人们已经对供应链管理中的创新进行了一些研究，而且这似乎要扩大创新在供应链管理中的范畴，因为考虑到供应链上所有的成员。在成本、交货时间和质量的联合压力下，以及提高供应链绩效的目标下，供应商、生产商和顾客尝试构建和发展创新的组织间关系。
考虑到这一点，我们的目标是讨论创新型供应链实践。为了确定供应链管理创新是什么，我们开发一个概念性框架来解释创新型供应链管理的主要部分以及它们对供应链竞争力的影响。为了支持这个框架，我们在法国进行了一项大型的调查，对68个创新型供应链管理实例进行研究。这个调查的分析和结果对他们确定影响创新型供应链实践和供应链绩效的主要因素有很大帮助。最后，我们为进一步研究提出了一些建议。
1.文献综述
1.1创新
创新是企业的重要部分，而企业的创新能力是令它们成功(Fagerberg andVerspagen, 2009)或者使它们生存下去(Drucker,1985)的一个重要条件，即便对于行业内的主要部门。企业面对正常的市场压力不断地追求创造竞争优势来改善他们的业绩。创新通常是竞争优势的来源，因为它可以为那些越来越迫切需要在限定时间内获得物美价廉的产品的顾客创造更高的价值(Hoover et al., 1996)。为了满足这些挑战的要求，企业必须寻找新的竞争力来源并保持不断的创新。这些创新可以是渐进的也可以是激进的(Abernathy and Clark, 1985)。激进型创新需要彻底执行新知识，并且放弃被淘汰的已有的旧知识。相反，渐进性创新采用微小的变化和适应性(Brettel et al., 2011)。产品和服务创新，比如开发高科技产品或增值服务，企业通过这个能够应付竞争者和国际压力(Garcia and Calantone,2002; Schleimer and Shulman, 2011)。为了改善在不确定环境中的产品开发，所有供应链成员之间的通信和协调必须强化 (Petersen et al., 2003; Lee and Veloso, 2008)。的确，企业与供应商和顾客之间建立的关系在根本上可以被视作它们的竞争工具。与上下游成员间建立的商业网络可以是企业进一步构建和发展它们竞争能力的重要来源(Batenburg and Rutten, 2003; Lau et al., 2010)。因此，创新组织间实践是值得讨论的问题。
创新的概念最初由Schumpeter(1934)提出，他认为企业总是力图从过去创造新的东西。通过超越既定规则，新的更有利可图的企业被创建。最近，Rogers(1995)将创新定义为被个人或组织视作新的东西。这个定义的意思就是创新与将它开发并展开的环境联系起来。一个企业的创新可以被看作是在其他组织中“不新”的东西。.Schumpeter(1939), Hill (1979), Freeman (1986), van de Ven和Rogers(1988)将他们的研究专注于有利于创新的条件，以及识别不同的需要被提升以激励企业创新的方法。与此同时，Mohr (1973), Daft and Becker (1978), Damanpour和Evan(1984), Allen (1986), Meyer和Goes (1988), Damanpour(1991)和von Hippel (1994)都识别了与创新过程相关的结构、组织、环境及文化特征。最终，最近的研究出现在了供应链管理的创新中(Holmstrom,1998;ChanandQi,2003;Belloetal.,2004;Royetal.,2004; Caliaetal.,2007; Soosay et al., 2008; Wagner, 2010)。
1.2供应链管理创新
Lambert et al.(2006)描述供应链管理是指“从终端用户到最初供应商这关键业务流程的整合，它们提供产品、服务和信息以为顾客和其他利益相关者增值”。这对企业来说就意味着它们的竞争力不再是一个内部因素，而是被扩大到包含它们供应链内所有成员的范围 (Lambert et al.,1998;Chen and Paulraj, 2004; Simatupang and Sridharan, 2005;Zhao et al., 2008)。在这种背景下，创新必须在组织间水平上被研究，并且某些研究将关注点放在供应链中的创新(Holmstrom,1998;Bello et al.,2004;Roy et al.,2004;Calia et al.,2007;Soosay et al.,2008;Wagner, 2010)。Calia et al. (2007), Soosay et al. (2008),vanEchteltetal.(2008)和Winstraetal.(2010)表明在产品开发（共同开发）中的早期供应商对企业的影响是成功的，因为它提高了它们的竞争优势。Winstra et al. (2010)表明：
[...]供应商在产品开发中的活动水平是由它在供应链中的位置决定的：供应商越处于“下游”，它在
产品品开发中就越活跃。
Bello et al.(2004)注意到供应链管理创新依赖于与新物流方法相关的信息系统和信息技术(ISs/ITs)的发展。这些新的组合增加了运作效率和服务性能。一些实例就包括了高效消费者响应，VMI—供应商管理库存和协同式供应链库存管理。创新供应链管理中新的投资指引着供应链成员向更好的合作和协调共同行动发展。这就降低了供应链成本，进而增加个体收益(Wagner,2010)。即使合作已经被视作供应链绩效中的主要问题(Kim, 2000; Flint et al.,2005, 2008)。 Flint et al. (2005)注意到供应链管理上的研究很大程度上忽略了创新的概念，即使一些研究尝试过解决这个问题。Soosay et al. (2008)进行了定性研究并发现合作关系，例如合伙会激励供应链中不断的创新。基于概念模型，他们认为企业必须发挥它们所有的能力（比如信息技术和生产灵活性），如果他们希望获得成功的不断的创新(Bosch-Sijtsema and Postma,2009)。Tatikonda和Stock(2003)认为技术的复杂性和不确定性影响了组织间相互作用的程度。更大的组织间关系提供了更多的信息处理能力。Roy et al.(2004)建立了一个概念模型并观察到买家和供应商之间强大的组织间关系产生了激进型和渐进性创新。他们认为有两个主要因素影响着创新：公司间关系的内部因素（承诺，信息技术的采用，信任等），公司间关系的外部因素（需求稳定，网络连接等）。这些结果非常有趣，因为它们强调创新不仅可以与创新的公司内部相关，还可以与其外部相关，同时涉及到整个供应链。此外，Kim (2000)基于固定需求构造了一个数学模型，强调工业顾客接受创新。
基于这些不同的研究并试图进一步理解它们，我们打算从供应链管理的角度来理解创新。通过解决这个问题，我们将创新定义为对一个企业（组织）新单对另一个企业（组织）未必新的东西(Rogers, 1995)。因此，创新并不一定是某些完全新的或者在现实世界中企业从未经历过的东西，而是一个独有的企业在过去从未用过并且决定了发展且为未来做准备的某些事物。由于这种相对宽泛的定义，我们可以包含一个大范围，这对研究中涉及供应链管理的企业就是新的。因此，与产品开发相关的创新就被排除在外了。
供应链管理创新关注供应链伙伴的组织间实践。这就意味着供应商和顾客直接被融入二面研究的范围，我们排除了不直接参与供应链的所有利益相关者。尽管如此，在大公司中，我们发现不同的子公司往往独立于彼此。在一个子公司中产生和展开的创新未必就会在另一个子公司中发展或扩散。只侧重于上下游供应链成员，我们没有重视这些“内部的”创新，这依然很有趣。此外，子公司拥有他们自己的供应商/顾客关系，并不是不寻常的。这意味着它们从供应链的角度开展实践并像外部成员一样建立伙伴关系。因此我们建议在我们的研究范围内要包含独立子公司之间的组织间关系。
我们定义创新型供应链实践为一系列方法和工具，它是先前不存在于企业或其子公司，且将会在供应链中被生成、开发和部署来解决供应链中的各种问题，例如质量、成本和交货期(Lavastre et al.,2011)。这些创新可以依靠网络网络结构变形、库存外包或者信息技术开发，它们都旨在增强供应链伙伴间的合作关系。由于这些创新型供应链实践，企业可以为顾客创造价值，提高它们的竞争力和整个供应链的绩效(Chan and Qi, 2003)。
2.1研究目标
如今，企业不能在它们的个人能力上建立自己的竞争力，而是要与他们的供应链建立协作能力。绩效是在整个供应链管理中获得的，供应商和顾客在其中扮演了十分重要的角色。在越来越混乱和复杂的环境中，由于它可以成为竞争优势的主要来源，供应链管理逐渐成为一个重要问题。因此，企业建立与供应商、顾客间的大型网络的能力，以及随后对这些网络的组织和管理能力对组织来说是新的挑战(Ageron and Spalanzani, 2010; Pilbeam et al., 2012)。这些能力帮助企业获得敏捷性、灵活性，保持他们的竞争力，并允许它们和所有合作伙伴在供应链实践中进行创新。
三不同层次描述着创新型供应链实践（图1）。我们采取Davenport和Shortrsquo;(1990,p.20)的分类，将业务流程分为操作流程(Operational Processes)和管理流程(Managerial Processes)：
操作流程涉及组织基本商业目的的日常执行业务，例如产品开发和生产流程，还有客户服务流程。管
理流程就是那些帮助操作流程控制、计划和提供资源的业务。
图1 创新型供应链实践层次
操作流程就是体现了任务的执行，构成“做业务”。它们经常是短期行为。另一方面，管理流程是战略活动，与资源的管理和控制有关。它们是长期的。操作流程与管理流程是难分难解的关系。为了将管理和操作流程分类，我们采用以下标准：时间范畴——短期或长期，公司决定的结果，涉及实践的资源的数量，以及决策者的等级水平：
·管理流程或供
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