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附录A 译文
使用层次分析法（AHP）建立供应商选择模型
摘要
层次分析法（AHP）是一种多准则决策方法（MCDMA），可用于解决复杂的决策问题。这项研究旨在利用这一客观工具建立供应商的选择模型，以竞争优先级“质量，成本，交付和灵活性”作为评估和选择标准。研究人员已开发出一份评估问卷，分发给安曼证券交易所（Amman Stock Exchange）所招募的化工行业公司职能经理的简单随机样本，并从这些经理的角度衡量了主要标准“竞争优先级”的相对重要性程度，以确定他们的身份。在选择供应商的态度上，研究得出结论，质量是选择和评估供应商的竞争优先级标准中最重要的标准，因为质量占总和的百分比为0.53，其次是成本标准为0.22，所以这两个标准标准的百分比为0.75。根据研究得出的结论，研究人员建议必须使用层次分析法来做出选择供应商的决定，特别是在化学工业部门以及其他工业部门的供应商，因为这种方法具有以下优势和特点：做出复杂的决定。
关键词 层次分析法；竞争优先级；供应商选择；供应商选择标准；化工行业公司
1、介绍
评估和有效选择供应商的过程被认为对于组织的成功至关重要，研究人员一致认为，供应商和供应资源对于组织的生存至关重要。在大多数情况下，原材料和组成产品的零件成本被视为主要成本（Asamoah等，2012），这说明了组织与供应商之间建立牢固伙伴关系的重要性，因为选择了合适的供应商他们以较低的成本，更好的质量和创新的业务来帮助组织获得可持续的竞争优势，因为它们赋予组织许多功能，例如获得高质量，合理的价格和足够数量的投入。今后，组织应找到评估供应商的方法，并从中选择最佳供应商成为供应链中的合作伙伴（Koufteros，2012）。
层次分析法（AHP）是做出选择供应商决定的最重要方法之一，因为它提供了解决许多问题的实用框架。它也是多标准决策（MCDM）的方法之一，它使决策者能够通过分析和简化这些问题来解决复杂的问题，此外，它还具有在不同情况和不同行业中使用的灵活性和能力（Golmohammadi，2007）。 竞争优先级（成本，质量，灵活性，交付）在增强组织的竞争地位中起着重要作用，并且它们具有鲜明的特征，该特征是组织与行业中其他竞争对手的不同之处，并支持其实现主要目标的方向在先前评估和选择供应商所采用的许多标准中，竞争，优先权，增长，生存和连续性等因素已被采用（Koufteros，2012）。
2013年安曼工业商会的年度报告提到，一般的化学工业公司，特别是安曼证券交易所的化学工业部门，为减少约旦国家的贸易赤字做出了贡献。这些公司依靠国内市场和全球市场来销售各种产品。他们已经能够将生产的化学品出口到许多阿拉伯国家和外国。这个至关重要的部门提供了多种化学产品，可用于金属的建筑，制造和加工以及美容产品，因为该部门有一些子行业，例如石油化工，化肥，农药，农产品，油漆，香水和化妆品，化学盐。
2.研究问题
当代的商业环境实际上表明，许多组织仅根据价格标准来选择供应商。一些组织还根据其政策使用其他标准，例如质量，容量，供应商信誉。这些组织没有考虑完整的竞争过程，这导致这些组织无法按契约选择合适的供应商，因此长期无法实现其战略目标（Aamar，2005）。研究人员采访了化工公司的经理，审查了采购政策，并指出，供应商的选择过程是通过这些组织中的采购委员会完成的，与采购过程有关的人员正在使用个别标准来评估供应商，例如：最低价格，知识，声誉。这意味着使用个人判断和标准仍然是选择供应商的主要内容。这表明这些公司在选择过程中需要使用客观的标准和方法。这项研究旨在通过使用层次分析法来建立一个模型，该模型在选择供应商时使用客观标准。
3.文献综述
从绝对意义上说，存在自给自足的组织几乎是不可能的，因此组织通常在不同程度上要求供应商向他们提供各种必要的投入，以向客户生产产品和服务（Arnold等，2012）。对外国资源的依赖减少了投入的成本，有助于维持在组织的主要活动中使用的财务资源，并帮助他们从这些活动中建立竞争优势；它还可以帮助组织访问供应商提供的新技术（Hadeed，2012）。
供应源选择过程经历三个基本阶段：预选阶段，任何组织中的采购管理都在此阶段寻找可以满足供应组织需求的供应源，并收集有关它们的信息，准备他们的名字列表，以便与他们联系以准备对其进行评估，权衡取舍并选择最好的（Chuang，2004）。第二阶段是对每个供应商进行评估，以发现那些具有独特能力的专业供应商，并缩小此列表并将其限制为特定数量的供应商。评估过程是通过根据以前收集的与供应商有关的信息将供应商与一套围绕其以最高效率满足本组织需求的能力而定的标准进行比较而完成的。第三阶段是谈判阶段，在采购部门和其他相关部门的决策者根据评估过程和先前的选择得出与供应商打交道的意见之后，采购部门与一个或多个供应商进行沟通。已选择与他们进行谈判，并根据要订立的合同，完成提供所需用品的合同程序。如果无法与第一供应商进行交易，则将根据先前的评估与第二供应商进行谈判，以便与他签订合同（Rafati，2008年）。
供应商在执行活动的范围和性质方面各不相同，因此供应商可以分为四类：第一类是制造商，他们是生产原材料和半加工材料的供应商，并将其直接出售给感兴趣的公司。第二类是分销商，他们购买原材料并进行存储，以便以后将其出售给感兴趣的公司。第三类是买卖材料和独特零件的工匠，其中这些材料是通过代表或贸易展览会销售的这些工匠的重复说明。第四类是进口商，他们从外部来源进口原材料和产品，然后将其出售给当地公司（Lesonsky，2004）。
多准则决策方法（MCDMA）是决策理论和分析的重要组成部分，是在许多领域中制定关键和重要决策的有效工具，当决策者需要通过选择最佳的替代方案来达到要求的标准，解决解决他面临的问题必须实现的多个目标或标准（Rafati，2008）。
分析层次过程（AHP）的概念是围绕世界是由一组重叠且相似的元素组成的复杂系统这一概念而提出的。这会导致在没有必要资源的情况下必须面对的一系列问题，这就是为什么我们需要优先考虑以区分它们。在选择供应商的过程中，尤其是在复杂情况下，很难就优先次序达成共识并决定优先选择哪个优先次序。毫无疑问，我们需要一种有组织的方式来观察问题并以有条理的方式解决它们，从而使我们得到一个通用的，杂乱无章的框架，该框架允许问题的要素之间进行某种程度的重叠（Chai等，2013）。层次分析法（AHP）为决策者提供了解决问题所必需的框架，该方法使他能够通过简化这些事情来对复杂问题做出有效的决策，这主要是一种消除任何复杂且非结构性设置的方法到其主要部分，然后按顺序组织这些部分或变量。之后，决策者根据自己的思想和经验分配一个数值来分别衡量每个变量的重要性，他可以提出某些规定，从而确定该这些变量具有优先权，应加以讨论和研究，以使其影响解决现状的最终结果。因此，层次分析法为决策小组提供了一种切实有效的结构，这些结构将形式和承诺强加于这些小组的智力过程。确定问题的每个变量的数值，目的是使决策者能够保持一致的概念模型，有助于他们总结，从而增强了层次分析法作为决策工具的可信度（Saaty，2012）。
竞争优先级在增强组织的竞争地位中发挥关键作用，从而为组织提供竞争优势，从而使其在同一领域内胜过其他竞争对手，也有助于组织实现其增长，生存和连续性的主要目标。各种研究在确定组织的竞争优先次序上并没有达成一致，因为它们从这些研究的不同角度进行了讨论。一些研究人员认为，竞争优先级是使组织能够响应市场需求的生产系统维度，而另一些研究人员则认为，竞争优先级是支持组织战略选择的要素，能够通过为客户提供满足市场需求的策略具有最高质量，可靠性和高度灵活性的产品。其他人则认为，竞争优先级是绩效目标，运营职能可借此实现竞争优势（Altalib和Alghali，2011）。
竞争优先级被认为是组织战略发展的关键因素，因为旨在在市场上占据适当位置的组织应将重点放在一些竞争优势上，而竞争优势被竞争对手忽略或看不到。这是日本组织将可靠性和合格性作为质量的关键维度时所做的事情。竞争优先级的重要性在于其将业务部门层面的战略与运营战略联系起来的能力及其在使组织达到效率和效力方面的作用，因为效率是成功实现最低成本和高生产率的代表。同时通过有效地处理组织对某些标准和标准做出回应的能力，如：交付，调度和技术能力。研究人员对竞争优先事项来源的看法很多，其中一些人认为组织拥有的独特独特能力是竞争优先事项的主要来源，可以是熟练和训练有素的劳动力，强大的分销网络，或与供应商的良好关系（Russell＆Taylor，2000）。
Altalib＆Alghali（2011）提到研究人员已经同意，最重要的竞争重点是：成本，质量，灵活性和交付。 如表（1）所示，成本增加了100％，质量增加了93％，灵活性增加了86％，交付量增加了50％。
研究人员之前对竞争优先级的关注并不是随机产生的，但这是由于这些优先级在支持运营管理的战略角色，支持组织面对竞争的能力以及增强竞争优势方面的强大能力。由于这四个优先事项的重要性，并基于先前的信息，我们认为竞争优先事项如下（Abu-Hajar，2016年）：
1.质量：它被认为是管理运营中必不可少的竞争重点之一，它代表了每个经理的主要目标。从客户的角度来看，高质量使组织受益于增加产品的附加值，这反过来又导致组织的获利能力和效率水平提高，从而降低了与生产过程相关的成本。质量与产品的技术规格密切相关，这意味着产品符合规定的规格或购买产品的要求。
2.成本：生产和服务过程的必要条件之一被定义为：“为实现特定目标而牺牲的资源量”。 成本优先级定义为：“以低于竞争对手的价格提供产品，从而导致组织市场份额的增加”。 成本是决定大多数公司竞争地位的关键因素之一，通过研究他们发现，通过降低成本来增加利润比通过增加销售额来实现相同的利润增加要容易得多。以成本为基础的竞争要求着重降低所有成本要素：人工，材料，损坏和工业成本，还需要跟踪浪费和损失的来源并加以修复以降低产品或产品的单位成本（Abu-Hajar，2016）。
3.交付：是指组织在特定时间和一定的计划周期内提供产品的能力。交付优先级具有三个竞争维度：交付速度，这意味着对客户订单的响应速度。时间交付或交付的可靠性，这意味着在商定的特定时间之前符合产品交付的范围。开发速度是指组织开发，设计和生产新产品的速度，组织倾向于从组织中选择比竞争对手更快地开发自己的产品（Krajewski等，2009）。
4.灵活性：这意味着“组织有能力做出响应并迅速采取措施来准备市场订单，并根据客户的订单数量和质量进行准备”。灵活性优先级包含三个竞争维度：定制，即组织具有根据市场需求或市场需求的变化根据客户需求更改类型和产品规格的能力。多样性的灵活性意味着组织具有生产，介绍和交付满足不同客户需求的产品的能力。数量灵活性意味着组织能够加快或降低生产率以应对需求的巨大波动，同时又能保持组织的经济运行和盈利能力（Mohsin和Alnajar，2012）。
4.方法论
4.1 数据和样本
表（2）中显示了该研究的总体，这些人员包括在安曼证券交易所注册的工业化学公司中的所有职能经理。
许多研究人员认为，许多决策方法中最关键的一步是准确收集数据。通常，就绝对值而言，定性数据是未知的。为了收集必要的数据，选择了一个由50个职能经理组成的简单随机样本，每个经理必须填写一套完整的表格，每个表格的比例为（1-9），以确定重要性的程度。如表（3）所示，将每个标准与另一个标准进行比较。在相同的三个层次模型中，即：竞争优先级的主要标准，每个优先级的辅助标准以及根据这些标准在供应商之间进行选择。该模型的目的是进行成对比较，以根据每个竞争优先级确定潜在供应商的相对重要性。收集数据后，已恢复了33份问卷，占66％。
4.2 供应商选择模型
研究人员使用了一种多准则决策方法，该方法提供了应对多种准则情况的框架，这被称为分析层次过程的通用模型，通过使用这种模型，决策者可以用多层层次结构的形式面对他的问题，如图（1）所示。
当此模型用于解决为组织选择合适的供应商的问题时，将要达到的主要预期目标将放在层次结构的第一层中，然后将根据这些标准来评估供应商第二层次，“成本，质量，交付，灵活性”将位于第二层，但阐明主要标准的第二层标准将位于第三层，如表（4）所示。
主要标准之间进行成对比较，以确定每个标准的局部权重；还对次要标准之间进行了成对比较，以确定每个标准的局部权重，因此将确定主要和次要标准的每个标准的局部权重。 在这一阶段，我们将能够通过将主准则的局部权重乘以其次级准则的局部权重，来确定实现该层次结构总体目标的每个准则的总权重。 此外，将使用以下步骤来衡量决策的一致性：
1.确定一致性比率（CR）
2.确定一致性向量（CV）
3.计算lambda和一致性指数（CI）
4.计算一致性比率（CR）
例如，根据Saaty（2012），可接受的CR根据矩阵的体积而变化；3x3矩阵的可接受一致性比率为0.05，而4x4矩阵的可接受一致性比率为0.09。 在作出一致判断的情况下，将综合优先级以找到问题的适当解决方案。在第四级
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