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有效的物流管理物流
什么是物流？
人们购买产品不仅仅是因为他们明显的有形品质，还因为其他无形的原因。包装、价格、服务、可靠性——这些只是影响客户选择的一些因素。物流就是要确保所有这些品质都得到交付：正确的产品，正确的客户，正确的地点和时间。如果你假设营销的作用是刺激需求，那么满足需求就成为物流的作用。这对组织的影响是巨大的。因此，物流不是一种功能性活动，而是一种框架；不是一种操作性功能，而是一种规划机制；它是一种思维方式。在本文中，我们将探讨物流的意义，并分析如何在实践中应用物流的规则。
物流最好的定义是：通过组织及其营销渠道对材料、零件和成品库存（以及相关信息流）的采购、移动和储存进行战略管理的过程，通过以成本效益实现订单，从而最大化当前和未来的盈利能力。后勤概念背后的重点是系统。这表明一家公司的“运动”活动是如此广泛和普遍的影响，它需要被视为一个整体系统。因此，与营销、生产、分销、财务和采购这些工作无关的是，所有这些工作都忽略了其他人对物流和信息流的参与，所有这些工作都试图优化他们自己特定的一组物流活动，物流概念建议所有人都应合作，并且可能有必要为使整个物流系统更有效，OME或所有单独的功能区以次优方式运行。
因此，例如，营销经理必须做好准备，如有必要，接受比他希望的更低的服务水平；生产经理必须做好准备，以安排更短的运行时间和更多的转换；运输经理必须做好准备，以更频繁地交货，如果这有利于物流的有效性。S系统最终和客户。传统物流方法的一个主要问题是其责任分散在许多离散的职能领域。接受以物流概念为特征的综合系统方法意味着认识到整体各部分之间存在相互关系，从而影响一部分的行动可能影响所有其他部分。因此，任何行动都必须考虑其对业务所有部分的影响以及对公司目标的影响。因此，公司可以被视为一系列相互关联的子系统，如果效率最大化，这些子系统必须以某种方式统一起来。接受这种方法的经理必须关注整个业务流程中的物料和信息流，从原材料到成品到达客户的场所，从概念到消费。图1将公司运营中涉及材料或信息流的各个方面结合在一起。这些流程是物流管理综合方法的核心问题。
图1 物流：管理物料流和信息流
图1还清楚地显示了物流和物流之间的关系。虽然物流管理只涉及从生产线末端到客户的成品流，但综合物流方法包括所有类型的材料和相关信息流入、通过和流出公司系统的总流。物流活动的产出，实际上是目的，是为了经济有效地满足客户的需求。也许最简单的系统就是这样一个系统，它要求客户自己去工厂，在生产他们需要的产品的同时等待，然后在收到现金的情况下收集并带走。这样的系统具有成本极低的突出优势，对于那些到工厂去的客户来说，它是有效的。近几十年来，我们已经看到这些系统的有限版本在经济的几个领域重新合并。农门农产品和现钞及家庭用耐用品的出厂销售就是两个例子。这种简单方法的主要缺点是，它限制了一家公司的市场范围，限制了那些愿意并能够进行收集的客户，也就是所谓的客户取货（CPU）。对于许多潜在客户来说，这可能不方便也不可能。他们可能没有时间、没有适当的运输方式，也没有额外的人力来处理货物。对于他们来说，他们很可能愿意为一种产品或服务支付额外费用，以使其更方便地以小的、经常购买的单元提供，并按常规进行交付。另一个极端是让产品或服务立即通知所有潜在客户。这就需要大量投资于成品库存、能够迅速处理订单的通信系统以及实现快速交货的运输工具。大多数组织发现，这样的可用性水平既不是商业上可行的，也不是满足客户实际需求所必需的。因此，管理层面临的挑战是，在任何给定的时间，在客户自己完成所有工作和即时可用性之间找到适当的平衡。这一概念通常被称为客户服务水平，可以方便地用客户下订单和实际交付之间的时间间隔来表示，不过，正如我们在后面的问题中看到的，还有其他描述这种服务水平的方法。
到目前为止，在讨论中还隐含着这样一个观点，即可以找到最佳的服务水平。虽然搜索总是朝着最佳服务的目标发展，但其成功几乎总是受到操作环境变化的阻碍。例如，物流技术的变化，如搬运设备，可能使客户能够以类似或更低的成本提供更高水平的服务。如果一个市场中的一个生产商采用新技术并提供改进的服务，那么市场中所有其他公司的最佳客户服务水平将明显提高。
物流活动
物流管理涉及对产品可用性水平的分析、规划和控制，以适应市场和公司资源的需要。只有在水平、位置和时间方面对需求进行详细的分析，才能提供一个起点，即使是在涉及固定设施的情况下，也需要进行预测。
客户不仅希望产品在市场上实际可用，还希望产品的单位、尺寸、状态和时间都合适。为了满足这些要求，经理必须单独考虑，然后协调构成所谓“物流组合”的七个关键决策领域。这七个要素是：
存货清单
设施
bull;通信
统一化
运输
bull;材料管理
bull;生产计划。库存
库存是物流管理的核心。应该持有多少存货，应该在哪里持有存货，以什么数量和以什么频率补充存货，这些只是必须作出的一些决定。库存水平尤其令人关注，因为它们直接关系到可以提供的客户服务，同时也是库存持有成本的主要决定因素。持有股票的成本很高，它会占用营运资金，如果不按计划进行销售，股票可能会变质或过时。因此，管理任务是确定一个库存水平，在这个水平上，它的相关成本由客户服务的收益来平衡。需要储存设施、储存设施。这里的决定涉及仓库和工厂的数量、位置和大小。显然，对于大多数公司来说，这些贷款在短期内是固定的，但这些问题确实在长期内出现，尤其是在考虑扩大或减少贷款时。沟通整个物流活动由客户和供应商之间的沟通触发。这里我们指的是订单处理系统、发票系统、需求预测系统等。没有有效的通信支持，物流系统永远无法以可接受的成本提供满意的客户服务。统一指货物最初包装的包装尺寸，以及将这些包装累积成更大的单位尺寸。这些更大的单元尺寸的例子是容纳24罐的纸板箱和装满卫生纸的笼式托盘。所用的单位负荷对经济有很大影响。例如，能够将货物堆放在托盘上，然后将托盘变成移动和存储的单位负载，可以在搬运和仓储方面节省大量成本。同样，集装箱作为基本运输单位的使用也在一定程度上改变了国际运输和国内运输。运输中的七大要素在物流组合中，往往是运输最受关注，可能是因为它更为明显。主要的决定涉及到诸如我们应该使用哪种运输方式，是否应该拥有或租用车辆，向不同客户交货的频率以及如何安排交货等问题。物资管理没有有效的采购、运输和储存管理，任何产品都不能按正确的标准生产或交付。生产计划这项活动可以制定或打破即使是最好的计划，特别是今天，现在的重点是比以往任何时候都更注重最小化库存。“justin time”等概念的兴起表明了库存控制和生产调度响应的重要性。
谈到战略规划的定义，我们可以将其描述为制定计划的过程，以确保组织的长期盈利能力。我们两个定义的共同点是强调未来的盈利能力。我们从经验中了解到，物流领域的活动对组织的成本和利润影响很大。因此，毫无疑问，这是该组织成本控制和利润最大化的主要目标之一。为了确保经济的正确平衡，物流经理不仅要执行公司战略，还要对自己控制的活动采取战略方针。要做到这一点，物流经理应与战略规划的理念和实践保持一致，同时影响各种活动，这些活动的接口对组织管理至关重要。物流几乎与战略一致。物流不仅仅是一种运作模式。它是一种统一和调动组织中所有影响从产品（或服务）概念到最终消费过程的活动的方法。如果后勤经理采取更具战术性、短期性和纯粹的操作方法，就不可能将组织中所有这些不同的、有时是相互冲突的活动联系起来，以最大化所需的利润贡献。那么，战略规划的特点是什么？有人说：“如果你不知道你想去哪里，任何道路都可以”，“如果你不知道你代表什么，你会爱上任何东西”。战略规划是一个人可以走的“道路”，任务陈述阐明了“我们代表什么”的立场。结合起来，他们允许一个组织从一个已知的职位开始，沿着一条给定的道路工作。战略规划在组织中引起连锁反应，产生运营计划和日常活动。与过去相比，当今动荡环境下的战略规划的差异在于未来的不可预测性。在20世纪50年代和60年代的繁荣时期，规划是一个将资源组织到未来一个基本上可预测的已知点的问题。经理可以自信地预测x和y的组合等于z。“计划”实际上是外推。今天，我们知道x和y不一定等于z，因此我们必须消除纯粹依赖于预测和预测的方法，这些方法只专注于较少的过程，更多的关注于目标。如果未来（甚至现在）不再确定，管理层就必须根据不确定性来引导资源。今天的战略规划迫使管理层协调两个几乎矛盾的任务：长期（有远见的）规划和短期响应。实现这一看似不可能的目标的方法是专注于规划的“战略”方面，而不是把战略看作是“长期”的另一个词。这就是问题管理如此重要的原因。稍后再讨论。再加上创造力的因素，战略规划与长期规划的区别就在于此。通过将重点从过程转移到目标，计划不仅仅是一项任务。它是工作增长和运营蓬勃发展的生活基础。
“先战略后结构”物流经理通常不参与战略规划的初始阶段。如果他工作做得好，那么缺乏参与是一个错误。物流影响的企业利润切片的规模足够大，表明物流经理应是战略制定阶段的关键人物。他可以通过强调物流对公司利润平衡“底线”的巨大影响来说服首席执行官。战略规划的初始阶段包括三个步骤：
bull;任务陈述（我们所代表的）；
bull;目标（我们想要走的方向）；
bull;目标（具体的量化目标）。
目的与目标的区别是定量分析与定性分析的区别。目标是定性的陈述，是欲望和目标的表达。目标是定量的，因此必须是可测量的。将目标设定为“增加销售额”是不够的，因为没有办法确定何时达到目标。目标可能是增加销售额，但目标是在6个月内将销售额增加3%。有一个终点和一个特定的目标。行政长官必须是阐明使命宣言的人。这是因为他对“利益相关者”（股东和员工）的期望和组织的长期目标有最好的理解。然而，物流经理可以在目标和目标设定阶段做出重大贡献。他很欣赏该组织对期望做出反应的能力。这种应对能力是由组织的资源——财务和人力——及其运营环境决定的。一旦确定了目标和目标，就可以执行运营计划。需要适当的实施、控制和评估程序，将计划从“纸上谈兵”转变为“地面行动”。物流经理的有效性将决定整个计划工作的成败。
将计划转化为行动时遇到的挫折是由以下几个因素造成的：（1）当前经营环境的本质，以不确定性、动荡和波动性为特征，可能会使实施计划变得棘手，尽管并非不可能。（2）精心策划和战略规划的组织并不孤单。它的竞争对手可能正在遵循一个类似的过程，这意味着最好的计划可能会被挫败，因此需要制定应急计划——但这些都是精妙的，而不是根本的。这两个因素不在组织的控制范围之内，这就是为什么下一章在不断变化的环境中管理如此重要的原因。（3）第三个因素通常是造成有时被称为“成就差距”的最主要原因：根据经验进行规划。尽管他们接受了不断变化的环境，但许多管理者仍然计划使用历史方法——仍然期望“z”从x y方程中实现。从本质上讲，战略“适应”原则考虑了竞争形势、战略、组织文化和领导风格之间的协调程度。在这个意义上，对齐是指不同元素之间的“适当性”。美国、欧洲和澳大利亚的研究表明，上述四种元素之间的高度一致性与优越的性能（以多种方式测量）有关。战略契合的前提是，竞争形势、战略、文化和领导力可以描述为四种逻辑的结合。这些逻辑以各种方式组合在一起，以产生独特的竞争形势、战略、文化或领导风格。该方法基于荣格（个性类型）、阿迪兹（管理风格）、合唱团（组织文化）的工作，以及战略和组织文化领域的研究。四个“逻辑”见表一。
表1 四个“逻辑”
|
逻辑 |
含义 |
输出 |
相关现象 |
|
“生产”（P） |
行动 |
结果 |
目标、目标、能源 |
|
“管理”（A） |
控制 |
顺序 |
系统、测量、稳定性 |
|
“开发”（D） |
创建 |
变化 |
创新、新、不重视 |
|
“集成”（I） |
集成 |
凝聚 |
协同、团队 |
在上述合作方面，当竞争形势、战略、组织文化和领导风格的四个要素中复制了逻辑或“逻辑集”的特定组合时，就产生了战略契合。换言之，当这四个元素中的逻辑集彼此具有密切的相似性时，就会出现“对齐”，如图3所示。这些逻辑集通过不同类型的竞争环境、策略、文化和领导风格来体现。理想情况下，当一个组织以一种运营（P）战略、理性（P）文化和成长管理（P）领导风格来应对主要可预测（P）环境时，组织的绩效和效率将得到优化。
图2 战略一致性
物流是一个成熟的创新和变革领域。未来成功企业的一个趋势是物流组合的创造性管理。这意味着重新审视当前的假设和程序，有时选择撤资和合理化；有时寻找其他精简方案。权衡分析为这种评估提供了技术，并要求加强职能间合作。信息的可用性，尤其是正确的信息类型，对这项任务至关重要，目前仍在寻求收集和检索此类信息的适当方法。鉴于物流的本质是战略性的，可以看出，物流人员的独特位置有助于创造必要的战略方向。
三 在不断变化的环境中，我们如何规划和管理？
配送，物流组合的成品端，常常被描述为“长期被忽视的营销方”。它实际上是“定位”元素，因此是一个关键的（如果不是最重要的）组件。职位或地点是为了满足需求和激发需求，提供进入任何组织的生命线：重复购买。营销的另一个“PS”：产品、价格和促销，有助于创造需求。分发满足了它，并且适当地
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