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快速消费品常用电子商务供应链比较及改进建议
列文 迪凯特
蒂埃尔·瓦尔斯兰德
丹尼斯·范霍夫
安特卫普大学
1、简介
虽然在过去的十年中电子商务作为一个销售渠道迅速增长，但有时达到并保持盈利能力被证明是困难的。对于零售项目的网上销售部分尤其如此。这些产品的具体特性使它们网上销售复杂化。其次, 杂货业的利润通常相当薄弱，许多网上购物者不愿意付出代价，以方便不必出门而购买他们自己的食品杂货。最后，杂货的购买通常很频繁，这意味着订购和交付过程应该尽可能方便，因为普通的购物者不得不很多次经过它们。然而，提供这种方便是有代价的。总之，这些属性使杂货项目的网上销售变成艰巨的任务。
本文将侧重于杂货项目的网上销售的物流方面。更具体地说，我们试图找出从供应商订单的拣选到零售商的送货上门整个供应链中的物流成本的分布。首先，将介绍最常用的被用于杂货项目的网上销售的供应链。然后, 本文将继续描述用于执行成本分析的一般方法。第三，所用模型的框架将在网络零售层面上进行更为高级的阐述。此后，分析结果将以供应链中不同流程的成本分配形式呈现。最后，作者将为今后的研究提出一些建议，并根据分析结果提出结论。
2、常用的供应链
早期的研究集中于找出哪些类型的供应链是最常见于西欧杂货项目的网上零售。为此，进行了广泛的文献回顾，以及对西欧一些著名的电子杂货店的工作方式进行研究。基于这些信息，构建了三种常用的供应链设置。本文中的成本计算是基于早期文章中描述的供应链设置。因此, 本章将介绍其基本特征。
2.1 纯电商–货车交付
这种类型的供应链是由纯电子商务零售商（即只活跃于网上市场部分的零售商）使用，通过专门的车队进行最后一公里的交货（以下简称货车交付）。拣选工作在一个或多个专用配送中心中执行（以下简称DC型拣选），从而实现集中分配设置。专用配送中心以及提供专用车辆所需的投资往往会对采用这种供应链设置的公司造成经济负担。最著名的商业案例之一是在美国的网上杂货商 WEBVAN, 由于在先进的配送中心进行的投资非常高,以及由于最后一公里的交货服务的成本很高, 未能盈利。
由于没有足够的客户密度，而且不得不处理这种供应链非常普遍的时间间隔的交货，以提供高客户服务，因此在这种模式下，最后一公里交货的成本通常非常高。由于网上杂货市场仍在发展中, 预期客户密度仍有可能增长, 从而使最后一公里的交货效率更高, 成本也更低。
图1：货车交付的纯电商的供应链设置
资料来源: 改编自范·霍夫，（2011）
2.1 纯电商–包裹交付
这种供应链设置与上一节所描述之间的主要区别在于最后一公里交货的组织。包裹运营商（例如联合包裹速递服务公司，敦豪快递hellip;hellip;）现有的分销网络不是使用专门的货车车队，而是将货物运送给购物者。这使得零售商能够利用覆盖面积大并已经大批量处理的分销网络，从而降低最后一公里的交货成本。由于这种交货给购物者的交货方式方便, 成本效益高, 许多纯粹的电子商务的企业选择一个包裹运营商配送以弥合最后一公里。然而，许多包裹运营商并不提供顾客选择交货时间的交付选项。此外，交货的人通常不能向顾客提供额外的信息或增值服务。这将导致对客户的送货服务减少。就像使用厢式货车的纯电商一样，这种供应链设置中的拣选也在一个或多个专用配送中心进行。
图2：包裹交付的纯电商的供应链设置
资料来源: 改编自范·霍夫，（2011）
2.3 线上与线下相结合–货车交付
线上与线下相结合零售商（即通过实体店以及在线渠道销售的零售商）在杂货业以及其他行业都越来越普遍。在杂货业中，许多零售商选择通过专门的车队为顾客弥合最后一公里。
在许多情况下，线上与线下相结合零售商尽可能地利用其现有的分销网络。这意味着他们将整合线下和线上的购买力。此外，许多零售商还选择店内拣选来为网上购物者服务。这意味着拣货操作将直接从超市货架上进行。这样可以节省零售商对新配送中心的投资，并进一步利用现有的超市现货库存。在店内拣选也意味着采购是靠近购物者进行的，从而缩短了最后一公里。
店内拣选的缺点之一是相同产品中，线下购物者和订单拣选之间的“竞争”。这可能会导致意想不到的缺货,因此网上订单中会缺少物品或替代品，以及沮丧的店内购物者。
图3：货车交付的线上与线下相结合的供应链设置
资料来源: 改编自范·霍夫，（2011）
2.4概述
表1概述了这三个不同的供应链设置的具体属性。
表1：常见的电子商务供应链设置的特性
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Pure player |
Click-and-mortar |
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货车送货 |
包裹递送 |
货车送货 |
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购买力 |
取决于公司的经营规模 |
取决于公司的经营规模 |
取决于线下和线上业务的综合规模 |
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订单拣选 |
在配送中心 |
在配送中心 |
在超市 |
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分销渠道 |
集中 |
集中 |
分散 |
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交付购物者 |
自己的车队；从配送中心或通过交叉对接（中心辐射） |
通过包裹运营商进行中心辐射 |
自己的车队；从超市 |
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送货服务 |
高 |
低 |
高 |
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存货和替换的风险 |
低 |
低 |
高 |
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投资需求 |
高 |
中 |
中 |
资料来源: 改编自范·霍夫，（2011）
3、一般成本量化方法
为量化这些供应链的成本结构而选择的一般方法是成本作业法（ABC），由罗宾库珀和罗伯特·卡普兰在1987定义的成本会计制度。通过作业成本法，可以将资源费用分配给在生产产品或服务过程中进行的活动。这种方法允许将资源费用精确地分配给具体活动，从而详细了解哪些活动正在推动哪些成本。
即使ABC成本会计制度被开发用于制造业，但因为资源密集度，它已经越来越多地用于物流，以确定在所进行的活动中可以改进的地方，并分析供应链的哪些部分是改进的良好备选项
成本作业法系统的第一步是识别系统中的不同活动。在这种情况下，这涉及分析从供应商分销中心到交付到购物者的供应链流程。在这样的应用中可以使用不同程度的细节，考虑到过多的细节将导致非常复杂的分析，通常需要大量不容易获得的详细数据。另一方面，细节的层次不应该过于粗糙，需要进行分析，以便推动优化供应链的决策。本文选择的务实方法是首先分析高级别的每个过程，然后根据可用数据量来进行更详细的分析。这种工作方式是由ABC系统支持的，如果更详细的数据不可用或者会导致过于复杂的分析，则鼓励使用有根据的估计。
确定活动后的下一个步骤是评估哪些资源被哪些活动消耗。例如，订单拣选使用某些设备，并且“消耗”订单拣选者的时间。
在确定了系统中的费用和活动后，有必要将这些费用分配给所进行的活动。这是通过使用所谓的成本驱动来完成的。在传统会计中，用于分配费用的成本驱动因素是产出量。然而，这并不总是分配某些费用的正确方式。例如，向顾客交付的成本不仅受数量影响，还取决于需要交付的数量。交货数量当然是数量的函数，但也受到缺失物品数量，交货失败率等的影响。
图4可视化了成本作业法概念。第一级是供应链中使用的资源。这些资源根据成本驱动因素分配给活动。这些活动既可以在高层次上进行定义，也可以更详细地定义。在找出整个业务的所有这些活动的成本后，可以将其分配给产品。在这种情况下，了解应该将哪部分成本分配给供应商的产品将是有意义的。
图4：ABC系统的可视化
来源：改编自波伦amp;那拉.隆德
4. 量化框架
在这项研究的第一阶段，作者回顾了现有的关于在线零售（快速消费品）的文献，并研究了在网上销售渠道活动中的成功和失败的杂货零售商的案例。
从这项研究中收集的知识被整合在一个高层次的框架中, 它代表了影响在线零售商所面临的物流成本的主要决定因素。这些决定因素是根据零售商可以施加的控制量列出的。最终，这些投入因素导致了一些产出因素，其中物流成本是非常重要的。该框架如图5所示，其构成要素将在下面讨论。
图5：电子商务物流高层次框架
资料来源：自己的创作
在成本和顾客服务水平方面，最重要的决定因素之一是零售商选择为最后一公里交付提供的交货选项。同样重要的决定因素是零售商选择使用的拣选方法。在一个高的水平上，可以区分从专门的分销中心挑选和从商店挑选，这对于成本，所需投资等有不同的影响。这两个决定因素以及所采用的退货政策都是（几乎[1]）完全由零售商控制的。退货引起了网上零售业的一个特殊问题，因为出售的商品将不得不在另一个方向再次进行最后一公里。因此，它们可以对物流成本产生重大影响。此外，所采用的退货政策对顾客感知的服务水平有重要的影响。
一个决定因素完全超出了零售商的控制范围：法律。法律主要包括市政当局经常用来规范城市地区（货运）交通的措施，通常导致最后一公里交付更加困难或昂贵。例如车辆限制，时间窗口限制和拥堵定价。
还有两个因素, 在线零售商只有部分控制。第一个是由售出商品的属性组成的非常一般的决定因素。现在许多类型的商品都在网上销售, 但有些商品由于其特定的属性而比其他商品更具挑战性。需要冷藏冷冻的商品就是一个很好的例子。首先，零售商需要提供温控仓库。其次，冷藏或冷冻物品使最后一公里的交货变得复杂。许多包裹运营商不使用温控车辆或仓库，这意味着零售商自己不得不应付最后一公里的交货，或者找到一种将物品冷藏或冻结的时间长到足以由包裹承运人配送的方式（例如用保温袋和干冰）。如果零售商对商品的销售性能有一定程度的控制，这似乎是违反直觉的。该控制主要可以建立在零售商提供的在线商品的选择中。英国的亚马逊是一个很好的例子，它不提供冷冻或生鲜的物品，因为这与它们的最后一公里分配系统不兼容(即包裹递送)。
在线零售商部分控制的第二个因素是工资水平。同样, 这似乎是违背直觉的, 因为人们可能会争辩说, 一家公司自由设定了员工的工资水平。然而，对于一些低技术工人来说，工资可以取决于该国的最低工资，这限制了零售商在设定劳动力工资方面的自由。
最后，有两个因素，在线零售商拥有一个合理的控制量：数量和客户密度。这些因素主要受市场潜力和市场竞争的限制。数量以及客户密度 (客户在某一地区生活的数量)可以通过某些营销努力增加。例如，一些在线杂货店专门针对某些地区进行营销活动，以提高该地区的客户密度。数量是重要的成本驱动因素（对大多数企业而言），而客户密度对于最后一公里的交货成本尤其重要。随着客户密度的增加, 供应链的效率大大提高。
就产出而言，框架内的主要产出因素是物流成本。然而，其他因素不能简单地排除在外。首先，所需的投资额通常与物流成本成反比。例如,线上与线下相结合的零售商可能选择店内拣选，这与以配送中心为基础的拣选相比，这需要较少的投资，但同时伴随着更高的拣选费用因为商店不是为了最佳拣选而布局的。另一个重要的产出因素是可扩展性。这是指选择的供应链设置灵活地处理季节性和结构性的变化。
一个产出因素仅涉及线上与线下相结合的零售商：与当前操作的兼容性。这主要是指为线上部分所选择的供应链设置如何与现有的实体操作相互作用。例如，对现有的实体零售商来说使用其现有的分销中心来拣选线下和线上订单可能不容易，因为单件订单拣选与托盘拣选非常不同。另一方面，利用现有的商店和分销系统通过在店内进行拣选，可能完全兼容现有的业务。
最后，最后一个产出因素表示向顾客提供的服务水平。物流对购物者感知网上商店的方式有重要影响, 并且是顾客吸引力、满意度和留住顾客的关键因素。
关于这一高层次框架的一个重要注意事项是，许多变量不容易量化。成本等因素当然容易用数字表示，而设置的可扩展性不能直接用数字表示。然而，这个框架并不是为了构建可量化的关系，而是在考虑电子商务的物流方面显示哪些因素是非常重要的，并且能够将本文中的成本计算放在更高层次的框架中。
本文是与快速消费品生产商合作撰写的，有助于获得实用的洞察力和现实生活中的数据。
5、模型
本文提出的模型只着眼于上一章提出的较高级别框架的某些方面。 该模型的核心产出是整个供应链不同部分的物流成本。 就决定因素而言，
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