Author:Justus Klemperer,Sekar Sundararajan,and Emory Zimmers Jr.
Source：《careful with that warehouse》
Warehouse management
Justus Klemperer,
Sekar Sundararajan
Emory Zimmers
Warehouse management is frequently treated as an operational issue, its strategic importance largely overlooked. But as price and quality become indistinguishable from one company to another and distribution cost becomes a significant part of a productrsquo;s value, the invisible hand of logistics becomes a key competitive advantage, and warehouse optimization becomes critical to the logistics chain from supplier to customer.
One home furniture manufacturer recognized the strategic necessity of maintaining easy access to its finished products and was able to turn its strategic business purpose into the operational details of a warehouse optimization process. This article describes the optimization journey of this 50-year-old company of nearly 1,000 employees.
Situation
Because it had no central distribution center, this furniture manufacturer and importer was operating 13 satellite warehouses ranging from 8,600 square feet to 100,000 square feet within a 100-mile radius. Domestically manufactured products were stored at the producing facilityrsquo;s warehouse. In total, each warehouse was handling more than 150 incoming and outgoing pieces of furniture on a daily basis— both domestically manufactured and imported products from suppliers in Asia were shipped to customers. More than 100 containers were received from suppliers through a freight forwarder using multiple ocean carriers. What was the result of all this activity?
First, the company suffered from reduced throughput due to split, partial, and wrong shipments. Shipping became a major challenge and a large part of the corporate overhead. A special traffic department was created to consolidate shipments,route trucks,and schedule pickups at different locations. Split or partial shipments that were unnecessary and unrequested occurred frequently.
Second,operating costs rose due to three factors:
bull; Handling damage. Unnecessary product moves were creating major damages, which were having a significant impact on the companyrsquo;s financial situation. Customer returns and allowances had reached 10 percent of net sales. A large number of pieces were put on hold and could not be shipped due to internally inflicted damage, delaying customer order fulfillment and increasing repair costs.
bull; Exception charges. Demurrage and per diem charges were a major financial hit to the company. Demurrage charges were incurred due to lack of space in warehouse facilities. Entire shipments were voluntarily held at port to avoid an overflow situation, not only increasing operating expenses but also delaying customer response time. Per diem charges (incurred when a container is not unloaded in a timely manner and held at the facility) were common due to the lack of a scheduling system for incoming containers.
bull; Inefficient product flow. Direct labor cost was becoming a major part of the companyrsquo;s cost structure. Excess handling, along with not being able to make good use of economies of scale, were driving inefficiencies up.
These poor warehouse management practices resulted in excess operating costs. The lack of an adequate inventory method and the relatively short product life cycles created an obsolescence problem.
Another problem was insufficient inventory turns due to the absence of first-in, first-out principles. Typically, pieces were received and warehoused in no orderly fashion, which did not allow the space required for a FIFO system and causes new and old products to be mixed. The jumble of products was generating color mismatches that were attributed to different supplier cuttings or even sourcing changes. The lack of an adequate information system worsened the situation because there was no way to track inventory location inside and outside each warehouse. Employees had to keep track of product locations manually or mentally, often creating duplicate locations and excess handling.
Approach
The warehouse optimization design was based on the principles of agility, lean manufacturing, and the theory of constraints. The goal was to be an agile company by being responsive to the customer. The material flows and storage concepts were designed to streamline flow and maximize throughput.
In a time when every furniture company is importing from the same suppliers, there is little room to be creative and differentiate a companyrsquo;s product because cost and quality end up the same. Cost and service become key aspects in the differentiation effort. Typically, consolidating and optimizing a warehouse can help both factors, which are translated into the following objectives:
bull; Maximize throughput by providing agile response to customer orders because they do not have to be consolidated from different warehouses.
bull; Minimize operating costs and be better than the industry benchmark by streamlining material handling in the warehouse, reducing handling damage by eliminating unnecessary shipping steps, decreasing exception charges, and reducing rent expense by consolidating warehouses.
bull; Maximize inventory turns through FIFO inventory practices to reveal inventory problems to management quickly. Because products, their characteristics, and the global supply chain are rapidly changing in the furniture industry, todayrsquo;s solution will not necessarily fit tomorrowrsquo;s needs. New product introduction or changing demand patterns could throw a perfectly optimized warehouse off balance. The company wanted to implement a solution that could support changing business conditions.
Operational steps
There are two major phases of warehouse optimization: plannin
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译文：
来源：《仔细进行仓储管理》
仓储管理
贾斯特斯·克伦佩雷尔（美）
塞卡尔·辛达拉拉詹（美）
埃莫里·小齐默斯（美）
仓储管理常常被认为是一种在战略上的重要性在很大程度上被管理者所忽略的操作问题。一个公司区别于其他企业除了价格和质量之外，分销成本也成为了产品价值的一个重要组成部分，物流这只看不见的手成为了一个关键的竞争优势，仓储优化成为了从供应商到客户这条物流链的关键。
一个家具制造商本着将保持其产品便于检修与维护的操作细节战略融入到本企业的经营宗旨，实现仓储优化的过程的重要性。这篇文章描述了一个拥有50年历史并拥有1000名员工的公司仓储优化的进程。
形势分析
因为没有中央分配中心，这样的家具制造商和进口商8600平方英尺到10万英尺的13个附属仓库的运营都排列在以100米为半径的范围内。国内工业生产的产品都储存在存放生产设备的仓库里。总的来说，每个仓库每天都要接待超过150件家具的收发——包括国内生产的产品和从亚洲供应商进口给国内客户的产品。供应商通过海洋运输等货运代理收到超过100件集装箱。这一切的活动究竟是什么的结果？
首先，该公司由于部分错误的发货导致减少生产能力的分裂。船舶已成为公司一个很大的挑战占据公司大部分的日常开销。一个特殊交通部门的建立是为了巩固线路卡车和皮卡货车在不同地点的装运进度。减少没必要的分批装运。
第二，操作成本上升的三个因素：
·损害赔偿的处理。不必要的产品移动是损害赔偿生成的主要因素，也是影响公司财务状况的重要因素。顾客反馈和补贴的利息已达到10%。由于内部损害不能装运造成大量的零件被搁置，拖延客户订单的实行和维修成本的增加。
·额外的费用。装运停滞时期每日的费用对公司的财政来讲是一个打击。任何费用的支出都会导致仓库设施空间的缺乏。为了避免货物一次的超值情况，整个货物到港口运输都采用自动地运输方式，这样不仅增加了营业费用而且延迟了客户的响应时间。每日的费用（当集装箱没有及时卸料并维护设备所遭受的损失）常常是由于缺乏一个进入集装箱调度系统。
·产品开发流程效率低下。公司成本结构中的很大一部分是直接劳动力成本。多余的处理方式不能充分利用规模经济，只能低效地操作。
仓库管理时间的缺乏导致了成产成本的增加。一个适当的库存方法的缺乏和相对较短的产品生命周期造成了一个产品过时的问题。
另一个问题是由于先进先出原则导致库存周转率不足。一般来说，在零件接收入库时不是整齐的样子，也就是不允许在必要的空间运行先进先出系统并且是新老产品号外参半。一批混乱产品不匹配的颜色来源于不同的供应商甚至采购的变化。由于每个仓库没有内部核外部的跟踪装置而缺乏适当的信息系统使得企业的情况更加恶劣。员工必须根据自己在行动上或思想上跟踪产品的位置，往往会造成重复的位置上的多余处理。
方法
仓库优化设计的原理基于敏捷和精益生产，并且受该理论的限制。这个目标是为了公司能够灵活地适应顾客的需要。物料流动和储存的概念是用来简化流程和最大限度提高产量的。
在进口的时候，每个家具公司都是相同的供应商，由于他们的成本和质量相同，每个公司都难以实现创新和区分个个公司产品的差别。成本和服务成为分化努力地关键。通常，可以帮助巩固和优化仓库的两个因素可以理解为以下几个目的：
·由于没有合并不同的仓库，他们可以以最大限度地提高生产能力来灵活地回应客户的订单。
·通过有效地巩固仓库，最大程度地减少生产成本和更好地运用行业基准在仓库里进行流线型材料处理，减少处理伤害，消除不必要的装运步骤，减少额外费用，减少租金花费。
·通过先进先出库存实践最大限度地提高库存来迅速解释库存管理存在的问题。因为全球供应链下产品的特征正在迅速改变家具行业，今天的解决方案不一定适合明天新产品的需要。新产品的引进或更改需求模式就能使一个完美的优化仓库失去平衡。所以公司需要一个能维持市场环境变化的方案。
操作步骤
主要有两个阶段的仓库优化：计划与实施。许多人在一个计划的开始时需要特别的团结，没有支持和合作的雇员，这个计划是不会成功的，即使有了一个完美的分析和执行，采取的步骤都是图1。
图1 仓库优化的两个主要阶段
规划阶段。交叉功能团队的形成代表了影响每个单位确保项目成功的可行性。团队穿过组织和功能的边界，包括人员从安全、仓储、信息技术、金融、交通、和高级管理人员都使这一计划受到广大公司的欢迎。
数据采集时一个重要的部分，这将会对空间要求，产品的销售比例和库存水平有所帮助。因为某些季节的产品线是确定哪些是代表样品的重要时期。
下一个步骤是指定产品靠近码头装运、接收优先权。分析团队帮助客户发货的一个运输模式通常是一个特定的组合模式。从亚洲供应商考虑进来的产品中揭示了相同的结论——引进和出口的产品是都是一个整体（就像床、床头柜、梳妆台、衣橱和镜子在一起）而不是单一的零件。商店将床头柜和梳妆台摆放在离床相同的距离是没有意义的。因此，提出了每个系列作为一个整体销售比例的优先等级。该产品有很大的重要性，产品的销售比例使得产品在最近的码头装运和接收。
下一阶段的优化过程分析能力和管理仓库的可用空间。基于空间要求和的可用空间发展战略, 存货将会存储和管理。变成三种主要的要求：分别是库存高峰季的要求、空间临时性溢出状况和实施先进先出系统的空间需求。
没意见产品所需要的盘点高峰期不只是在程度上，而且要被确定。分配空间需要了解产品总库存的波动水平。根据其方差，每个产品分配更高的百分比——从3%到15%的存货率以保证旺季存货的需要。为了便于产品的周转，高于5%（基于高峰库存要求空间）是被允许的。
在仓库经理的帮助下，分析确定了每个产品的推积规律，可以在后期避免因推积而产生的损失。推积的主要标准规定了产品的重量和高度。
当空间缺乏，其他技术就可以广泛应用于减少空间的处理。合并和结合产品就是当季的特色之一。例如，在某一特定的季节性商品的淡季减少一个整体空间给旺季商品时一个明智的做法。
在场地的平衡分析中优先考虑建立和空间的分配。仓库布局草案是分析的结果和发展交替的想像。这个文件包括所有相关的产品信息，商品的物理参数销售比例、堆放规则，等等)便于理解和加工。仓库部门经理和员工带来的定性信息的决策过程。另一个方案基于当前商业的投射和预期的产品结构的变化优化了进一步发展，这是团队的长期增长的潜力。
实施阶段。一个完整的布局——包括产品定位、空间故障（基线、先进先出系统和溢出空间），质量控制和分段运输区域——发展和共享涉及到的人。安全及环境人员必须帮助开发逃生路线及其他保护措施。
下一部分的实施阶段是发展操作程序与客人的想法。解决三个主要的问题：额外的费用，小卡车的预约，训练有素的员工如何看管产品。
在实施阶段，根据进料集装箱的时间表，进口的产品主要储存在装有卫星装置仓库的新位置。在两个月之内，大部分装有卫星装置的仓库都被关闭，所有新装运和接收的产品都将在800000平方英尺中进行。
结果
三个月内，公司看上去开始有收益。结果在2年的实施后，总仓库减少了28%，这直接影响租金的数量和所获得的报酬。事实上，租金节约了36%。
相关额外业务的减少。因此滞留期费用在产品出库以前新仓库有足够的能力来维系高峰期的库存情况。新预约系统的执行取消了每日的额外费用。
在处理产品接收和运输时消除了不必要的步骤来提高劳动效率。多于产品的内部转岗合并也起了学兼运营费用的作用。
先进先出的实行解释了库存实际存在的存货问题。管理的透明度使得管理者能在意识到问题时迅速相处解决方法，避免陈旧而提高了库存周转次数。
其他的原因降低了因材料而产生的客户投诉和退款。相关的操作收益和津贴明显降低，大范围地提高了公司的利润。
结论
一个可以用来创建精益生产、灵活优化仓库的组织系统。这家家具公司成功的关键因素在于对战略的把握。不管是什么样的空间限制或是方法的使用，必须确定合适的人参与公司的战略才能使得项目的成功。
无论在任何项目实施的方法、途径或假设使用中有四个成功关键因素：
·商业目的。常常考虑到公司的总目标。公司需要一个全球市场竞争的长期计划。仓储是以个组织无法避免的活动，它将成为区别与竞争对手产品和服务的最新方法。
·涉及的主要人员。员工步入一个新的工作场所和了解新的操作程序是一件不容易的事情。组织的转变并获得权力支持主要是看关键人员的起步，这样的行动打破了现有的界限并且生成一种所有权的感觉，浙江有助于公司在今后过程中的成功。
·顾客的想法与设计。实施先进先出存货管理技术巩固产品，建立使命驱动，提货系统不仅仅是如何降低操作成本。以客为尊成为企业的的优势很难实施，但从长远来看，他们必将远远超过削减运营费用的好处。
·开发灵活定性的经验驱动模型。该模型不是简单的数据创造，涉及经验驱动的关键人员不能只靠纯数据分析。
译文：
来源：《IUP供应链管理杂志》
零库存管理法
卡纳卡湾（英）
对于一个企业来说，在供应链中优化库存管理是至关重要的。增大库存周转和使用最佳库存方法将会减少供应链中的库存成本。以零库存为目标将促进业务流程中有效的库存管理。库存优化方案可以运用库存优化软件很方便的实施。运用RIDF技术，库存可以在没有产品移动、扫描以及人员参与的情况下实时更新。公司必须通过库存策略采取最佳方法去优化操作流程和降低成本结构。
引言
运用供应链规划和最新的软件，企业用尽可能最好的方式管理库存，在不牺牲顾客服务需求的条件下保持库存量最低。零库存思想产生于上世纪80年代。它试图将库存降到最低并通过减少需要仓储及相关费用来提高利润。供应链的概念是，项目从一个阶段流向另一个阶段，在业务流程内外，无间隙融合。系统中的任何库存都是由流程之间的延迟（需求、分配、转接、记录和生产）或者流量的变更引起的。消除/减少库存可用下列方法实现：使各流程相链接，流程间使用相同的吞吐量，流程相互定位并协调流动。最近的先进软件使零库存策略得以执行。
在大品种库存单位（型号）下，库存优化是一个新兴的切实可行的平衡投资和服务水平目标的方法。对比传统的“一次一个”边际库存水平设置，库存优化，同时决定所有的SKU的库存水平和实现整个服务和投资的限制或目标。
库存优化系统提供了一个新的逻辑，用信息系统来驱动系统。为了有效的管理库存，企业也必须优化购买成本，持有成本，运输成本和销售成本。
库存优化的目的是维持最低的库存水平，同时提供最大可能的服务水平。供应链设计和优化是一个库存优化方案，它能帮助公司满足顾客需求的同时平衡供给和运行效率之间的限制。库存优化致力于对在供应链中所应用的风险的不确定性，变异性和减少风险进行建模。
库存优化能帮助解决整体供应链成本的方案，例如：
bull; 内部生产和外包生产
bull; 国内和国外的
bull; 新供应商成本和原有供应商成本
只要企业可以控制自己的供应链流程和供应链复杂性研究，企业就可以受益于库存优化。如果供应链非常复杂，除了库存优化，网络设计也被用来获取利润。本论文介绍了有效的多库存模型，RFID技术和库存优化网络技术。本论文也介绍了可以达到同样目的的、可行的软件解决方案。论文以一些成功实施的库存优化例子结束。
库存模型
六边形模型
六边形模型是由于需要组织一天的日常工作，减少员工人数和其他库存成本和提高顾客满意度而开发的。在第一阶段，经营策略是保持与内部客户一致。后来，添加了持续改进计划和业务连续性计划。运用的五大战略是：预测未来的消费；设置财务目标，以最大限度的降低库存；准备每日报告监察库存经营业绩；研究关键成功指标以追踪所取得的成就；形成库存战略目标和库存健康及经营策略。六边形模型是两个三角形结构的组合。
上三角侧重于人力资源，客户管理取向和供应商关系这些软资源的管理；下三角集中于执行有成功准则的库存计划，连续改进方法和业务连续性计划。
库存指标是：总存货价值，备件供应，日库存，库存成本，节约成本及现金节省输出支出和质量改进。六边形模型结合了参与卓越经营库存管理人员的因素。
卓越经营库存管理是通过减少材料部门的员工数量，改变人的技能组合，如向部门结构中引进工程，减少材料部门拥有独立操作所有权的成本。
通常，这是与材料部门人员的减少一起实施的，使更少的人掌握工程技术。上述操作结果是，原材料供应线质量指标的改善，日存货的竞争和备件的改善与稳定。财务结果是，成本节约增加，库存成本减少。卓越经营库存管理根据一些库存功能需要建立外包政策。库存管理有效性的水平可以衡量一个特定风险水平，需求的改变或是环境的变化。
准时制生产
准时库存系统概念产生于日本，其中，供应商向工厂生产流程准时提供材料以消除存储和检索的需要。为了零库存管理，输出速率和供应的投入率应是同步的。
准时制生产的好处是，工厂中的时间浪费大大减少，商品从仓库到货架的流通得到改善，拥有多技能的员工被更有效的利用，在时间安排和员工工作时间上有更好的一致性，供应商关系得以强调，连续不间断的全天候的物资供应使员工工作更有效率和企业在营业额上得以积累。
尽管一个JIT系统甚至可能是必要的，给出了某些业务类型的库存要求，但是其优点是只有当一些重要的风险如由于长距离运输而延误的风险能够减轻时才能体现。
供应商管理库存
供应商管理库存是供应商
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